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Führen, Managen und Teamentwicklung vor dem Hintergrund lateralen Führens  

Kann man Führen und Managen überhaupt gegeneinander gewichten? Oder kann man führen ohne zu managen? Oder kann man managen ohne zu führen? Nun, man kann es an einem einfachen Beispiel verdeutlichen.

Der Pyramidenbau im alten Ägypten war auch Projektmanagement. Allerdings ohne standardisierte Methoden oder Zertifizierungen wie PMP oder IPMA. Die „Sklaventreiber“ respektive Gewerkeleiter betrieben Management! Allerdings mit der Peitsche in der Hand. Die Peitsche ersetzte die „Führung“. Führung soll Richtung geben, Motivation und Inspiration. Dass dieLeader Peitsche Inspiration gab, darf bezweifelt werden. Aber richtungsweisend und motivierend war die Peitsche auf jeden Fall. Allerdings führt die Peitsche nicht, sondern sie treibt an. Antreiben ist eher eine Managementfunktion. Vorangehen und Vorbild sein hingegen eine Führungsfunktion.

Also kann man auch ohne Führung managen, gemäß dem wie wir Führung heute verstehen. Googlet man „Managen“ bekommt man zwei Definitionen:

  1. Managen eines Individuums
  2. Managen einer Sache

Bei dem ersten Fall geht es beispielsweise um das Managen eines Künstlers. Darüber reden wir hier nicht. Es geht uns um sachliche, funktionale oder nicht funktionale Ziele, die durch Management erreicht werden sollen. Natürlich werden in der Regel Menschen eingesetzt um diese Ziele zu erreichen. Aber wann beginnt Führung im Kontext zum Management?

Nehmen wir einen Donut-Bäcker. Der Bäcker ist in diesem Fach ausgebildeter. Sie geben ihm eine Location, das notwendige Equipment und den Auftrag, in 8 Stunden fünf verschiedene Arten Donuts herzustellen, also insgesamt 200 Stück. Nach 8 Stunden hat der Bäcker seinen Auftrag erfüllt. Haben Sie jetzt geführt?

Nach Motzel (2006) bedeutet Führung die Steuerung von Einzelaktivitäten zur Erreichung von Projektzielen. Allerdings in einem sozialen Kontext.

Gablers Wirtschaftslexikon sagt: „Durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“. Interaktion zwischenBild: Ein Mann tut für einen Donut alles, sogar interagieren. Menschen impliziert immer einen sozialen Kontext.

Beide Definitionen lassen für das Bäckerbeispiel den Führungsbegriff nicht zu. Zum einen fanden keine Steuerung von Einzelaktivitäten statt, zum anderen keine Interaktion. Sie haben nur einen Auftrag vergeben, den hätten Sie auch anonym per E-Mail erteilen können. Etwas anderes wäre es gewesen, wenn Sie in der Bäckerei geblieben wären und dem Bäcker Anweisungen gegeben hätten, bestimmte Arbeiten zu verrichten. In dem Fall kommt Führung ins Spiel, ob gute oder schlechte Führung zeigen die Ergebnisse.

Team oder kein Team, das ist hier die Frage

Nehmen wir an, Sie beschäftigen zwei Bäcker. Sie vergeben den gleichen Auftrag, nur dass dieses mal in 8 Stunden so viel Donuts wie möglich produziert werden sollen. Haben Sie jetzt geführt? Nein, es ist die gleiche Situation wie oben. Sie haben nur einen Auftrag vergeben.

Nehmen wir an, Sie bleiben wieder dabei und steuern die Einzelarbeiten. Dann führen Sie gemäß der Definition von oben. Interaktion und Steuerung in einem sozialen Kontext sowie eine Zielorientierung kommen zu Stande. Könnten Sie aber sagen, die beiden Bäcker sind ein Team? Zugegeben, die beiden habe ein gemeinsames Ziel, ein Kriterium für ein Team. Aber im Gegensatz zu „Toll Ein Anderer Machts“ gleichen Teammitglieder ihre Stärken und Schwächen aus. Wenn Sie als Führungskraft es geschafft haben, dass Ihre beiden Bäcker Hand in Hand arbeiten, gemeinsam eigenständig konstruktive, zielorientierte Entscheidungen treffen, der eine für den anderen einspringt, ohne dass Sie steuernd eingreifen müssen, dann hat Ihre Führung (nicht Ihr Management) ein Team entwickelt. Jetzt können Sie sogar abwesend sein, Sie führen quasi in Abwesenheit immer noch. Wobei man auch sagen kann, das Team führt sich selbst. In einem Projekt würde der Projektleiter das Team nur noch supporten (siehe Ansatz von Hersey und Blanchard).

Das ist das Ziel: Eigenständige und intrinsisch motivierte Teams oder Mitarbeiter zu etablieren!

 

Entwickeln, führen und managen von Projektteams

„Wenn du ein Schiff bau­en willst, so tromm­le nicht Män­ner zu­sam­men, um Holz zu be­schaf­fen, die Ar­beit auf­zu­tei­len und Be­feh­le aus­zu­ge­ben. Statt­des­sen bring sie dazu, sich nach dem wei­ten, end­lo­sen Meer zu seh­nen!“ An­to­i­ne de Saint Exupéry

Führung von heute darf sich nicht mehr an tayloristischen Vorgaben orientieren! 

Tayloristisches System

Henry Ford sagte mal: „Warum bringen meine Arbeiter Ihren Kopf mit, ich brauche nur Ihre Hände.“  Diese im Geiste Frederick Taylors gemachte Aussage, trifft schon sehr gut den Kern des Tayloristischen Managements: Teilung von Kopf (Planen) und Handarbeit (Ausführung).

Als Taylor auf der Bildfläche im Wechsel vom 19. ins 20 Jahrhundert erschien, fand auch der Übergang von agrarischen zu produktionellen Produktionsweisen statt. Fast jede Art vonBild: Mann spilet auf Henry Ford an, der seinen Arbeitern den Rat gab nur die Hände zur Arbeit mitzubringen, das Gehirn aber zu Hause zu lassen. Vertrieb war aber noch sehr regional orientiert. 

Taylor erkannte, dass man über Abschaffung der Manufakturen und der Etablierung von Funktionsmeistersystemen überregionale Strukturen des Vertriebs bedienen könnte. Um aber größere Märkte zu versorgen, musste die Produktivität erhöht werden. Dies geschah im Rahmen der wissenschaftlichen Betriebsführung.

In einer Manufaktur erzeugte ein Handwerker in einer bestimmten Zeit ein Produkt. Durch Arbeitsteilung und einer minutiösen Organisation wurde es aber möglich, die Produktivität eklatant zu erhöhen. Das Wissen des Handwerkers wurde auf höhere Ebenen verlagert, auf die Ebene der Funktionsmeister, die dann in selektiven Bereichen Spezialwissen erhielten. Der Arbeiter wurde nur noch als ausführende Funktion mit sehr begrenzten Arbeitsinhalten eingesetzt, was der Lernkurve in diesem Bereich sehr entgegenkam.

Diese Maßnahmen erzeugten eine weit höhere Produktivität. Henry Ford bewies, dass zur damaligen Zeit dieses Konzept sehr erfolgreich war.

Sind aber die tayloristischen Theorien heute noch zeitgemäß? Diese Frage soll geklärt werden.

Ein Team zusammenstellen oder die nehmen, die übrig sind?

Sie sind ein sehr erfolgreicher Fußballtrainer. Nach dem Sie gerade ein Sabbatjahr abgeschlossen haben, sind Sie nun wieder Trainer eines Bundesliga Fußball Vereins. Der Verein wurde erst vor Kurzem von Ihnen übernommen. Im nächsten Spiel geht es um den Klassenerhalt.

Der Vereinsvorstand verleiht zwei Ihrer Spieler an einen anderen Verein. Außerdem oktroyiert er Ihnen die Mannschaftsaufstellung auf und verbietet Ihnen auch, während des Spiels ohne Rücksprache Spieler umzustellen oder auszutauschen. Sie tragen aber die volle Verantwortung und mussten vorher eine Erklärung unterschreiben, dass Sie keine dieser Maßnahmen gegenüber der Presse verlautbaren.

Falls Sie das Ziel Klassenerhalt verfehlen, können Sie gleich wieder Ihren Hut nehmen.

Möchten Sie hier der Trainer sein?

Wie sieht es in Projekten aus? Projekte werden durch Menschen geführt. Erfolg oder Misserfolg wird am Ende durch Menschen verantwortet werden müssen -insbesondere durch den Projektleiter! Und wenn Sie als Projektleiter mit einem Team zusammen arbeiten müssen, in dem ein Konflikt den andern jagt, fachliche Bereiche sich gegeneinander abschotten, Informationen gebunkert werden, Dienst nur nach Vorschrift gemacht wird und Konkurrenzdenken Kooperationen verhindert, dann muss der Misserfolg nicht immer an Ihnen liegen.

Können Sie Ihre Teams selbst zusammenstellen? Zugegeben, in der Praxis kann es mal vorkommen, dass von Ihnen benötigte Ressourcen wirklich nicht verfügbar sind. Aber darf das die Regel sein? Ist es nicht möglich, über organisationales Projektmanagement Strukturen, Rahmenbedingungen und Methoden zu entwickeln, die ein Mindestmaß an Flexibilität für die Zusammenstellung von Projektteams erlaubt?

„So wie jemand gepolt ist, handelt er!“ Eine Binsenweisheit, aber mit Relevanz für Teamarbeit. Wenn Sie nur „ gleichgepolte“ Mitarbeiter führen,wie soll ein Grundprinzip der Teamarbeit erfüllt werden, dass Schwächen und Stärken sich ausgleichen sollen?

Um diese Thematik geht es im Folgenden.

Sind Sie als Leader teamfähig?

Teamfähigkeit kann inhaltlich nicht als einzelnes Kriterium definiert werden. Eher kann man hier von einem Sammelbegriff, einem umfassenden Kriterium sprechen, das mehrere charakterliche Eigenschaften zusammenfasst.

Allerdings gibt es diverse Definitionen für diesen Begriff, auf die hier verzichtet werden soll.

An dieser Stelle soll Teamfähigkeit als Fähigkeit bezeichnet werden, mit anderen Menschen kooperativ zusammenzuarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Als wichtigste zusätzliche Eigenschaft, auf der einige weitere Eigenschaften basieren, kann man die Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit nennen. Diese Fähigkeit bedeutet, auf Menschen mit dem Bedürfnis zuzugehen, auf der Beziehungsebene (Vier Ohren Modell von Schulz von Thun: Beziehungsebene, Sachebene, Appelebene, Selbstoffenbarungsebene) eine Verbindung herzustellen. Dies geschieht durch Parasprache/Nonverbal wie zum Beispiel ein Lächeln oder freundlicher Gesichtsausdruck.

Dazu kommt, dass der Zugehende in der Lage ist, verbal einen Ansatz zu finden, mit dem er ein Gespräch eröffnen kann. Allein Lächeln, wird die Kommunikation nicht weiter bringen. Das hilft nur Kleinkindern oder Babys.

Neben der Beziehungsebene lassen sich drei weitere Kommunikationsebenen nutzen, um Kommunikation zu betreiben. Auch die sind wichtig im weiteren Verlauf der Kommunikation, allerdings nicht so gut oder nur bedingt geeignet, um eine Verbindung auf der Gefühlsebene zu etablieren. Dazu später mehr im Kommunikationsteil.

Empathie ist eine weitere Fähigkeit, um konstruktive Teamarbeit zu ermöglichen. Empathie hilft Menschen, sich in den Anderen hineinzuversetzen. Das Problem oder den Gesprächsgegenstand aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Besonders wichtig ist Empathie, wenn der Kommunikationspartner einer vollkommen anderen Wahrnehmung unterliegt. Dies ist besonders der Fall, wenn Kultur- und/oder Religion der Parteien sehr stark voneinander abweichen.

Aber auch in Cross-funktionalen Teams, in denen vollkommen unterschiedliche Fachbereiche miteinander interagieren, kann Empathie sehr hilfreich sein.

Eine weiter wichtige Fähigkeit ist natürlich ein konstruktives Konfliktverhalten. Jeder teamfähige Mitarbeiter sollte konstruktives Konfliktverhalten auf der Sachebene (Vier Ohren Modell von Schulz von Thun) als Mittel sehen, das Team voranzubringen. Konflikte auf der Beziehungsebene dürfen keine „Krater“ reißen, die nicht mehr zu schließen sind. Auch sollten solche Konflikte nicht genutzt werden, um Blöcke im Team zu etablieren. Da Konflikte auf der Beziehungsebene in vielen Fällen emotionsbehaftet sind, muss von einem teamfähigen Mitarbeiter erwartet werden, sich rational in einem Konflikt zu bewegen. Dies kann und muss trainiert werden. Auch die Vorbildfunktion des projektleiters hat einen Anteil.

Eine stetige Selbstreflektion mit der Frage im Hinterkopf, auf welcher Kommunikationsebene man sich gerade bewegt, oder wie man versuchen kann, seinen Gesprächspartner wieder mit auf die Sachebene zu ziehen, kann helfen, auch in emotionssensiblen Gesprächen rational zu agieren.

Eigene Interessen zurück stellen -im Interesse des Teams. Das kann sehr schwierig sein, besonders wenn man von seinen eigenen Kompetenzen sehr überzeugt ist. Selbstdisziplin und Kompromissfähigkeit sind zwei Eigenschaften, die in diesem Kontext sehr hilfreich sein können, sowie eine alte Tugend, die Demut! Sich selbst nicht immer ganz so wichtig zu nehmen, hilft häufig Konflikte zu vermeiden.

Glücklich der Projektleiter, dessen Teammitglieder all dies mit einbringen!

Aber leider ist es ja nicht so. Von daher gilt es primär auf der Unternehmensebene diese Fähigkeiten durch Vorbild, Ausbildung und Feedback zu erzeugen.

Ich vergleiche das immer gern mit der Kindererziehung. Erziehung beginnt zu Hause, also im Unternehmen. Im Supermarkt, also im Projekt, sollten die Ergebnisse der häuslichen Erziehung Erfolg zeigen. Leider funktioniert das nicht immer, sodass die Eltern, also die Projektleiter, auch im Supermarkt die ein oder andere Weiterbildungsmaßnahme vornehmen müssen.

Also auch im Projekt können sich Lücken zeigen, die geschlossen werden müssen. Eine sehr gute Möglichkeit ist es, schon am Anfang des Projekts ein lockeres Meeting zu veranstalten, in dem auf Basis von Erfahrungen ehemaliger  Projekte, Konflikte und Probleme im Teamverhalten offen besprochen werden, gemeinsame Maßnahmen zur Vermeidung oder Lösung diskutiert werden und in einem Protokoll dokumentiert und ausgehändigt werden. Wenn dies gemeinsam committed wird, ist es im Projekt eine wirkungsvolle Methode sich darauf zu berufen.

Die viel geforderte Teamfähigkeit in Unternehmen ist also sehr vielschichtig. Nicht jeder Mensch bringt all diese Facetten der Teamfähigkeit mit ein. Viele dieser Facetten lassen sich aber trainieren und entwickeln.

 

Ein Team entwickelt sich in 5 Phasen (Teamuhr)

Ein Projektleiter, Trainer oder Teamleiter sollte die Gesetzmäßigkeiten einer Teamentwicklung kennen. Diese Gesetzmäßigkeiten sind sich in allen Teams sehr ähnlich. Bruce W. Tuckman beschreibt fünf Phasen, denen jeder Projektleiter besondere Beachtung schenken sollte und in seiner Rolle wechselnder Funktionen gerecht werden sollte.

Das Konzept wird auch als „Teamuhr“ bezeichnet. So kann man analog nachvollzeihen, dass jede Tageszeit bestimmten Bedürfnissen unterliegt. Jeder Mensch hat zu bestimmten Tageszeiten bestimmte Präferenzen. Bestimmte Dinge würde er tun, bestimmte Dinge würde er nicht tun.

Genauso sieht es bei der Teamentwicklung aus. Die Phase in der sich das Team befindet bedarf bestimmter Maßnahmen durch proaktives Verhalten, aber auch durch Unterlassung von Maßnahmen.

Mit der Teamuhr kann man auch die einzelnen Phasen zeitlich assoziieren. Wenn man 06:00-18:00 Uhr als Zeitrahmen definiert, dann ergeben sich bei 5 Phasen daraus 5 Zeitabschnitte. Da die Phasen vom zeitlichen Aspekt nicht äquivalent sind, sollte man eine zeitliche Zuordnung vornehmen. In den weiteren Ausführungen wird deutlich werden, dass beispielsweise die „Performing Phase“ am längsten dauert. Ich würde sagen, von den Anteilen her in der Regel etwa 7 von 12 Stunden. Genau datieren lässt sich der Zeitrahmen nicht, weil die Phasen von Projekt zu Projekt variieren können.

Jede Phase ist signifikant! Keine Phase darf durch den Projektleiter forciert werden, um eventuell schneller an das Ziel zu gelangen. Auch wenn alle Phasen durchlaufen wurden, löst ein Neuzugang oder Austausch einer Ressource dieses Phasenmodell neu aus. Sollten sich einige Teammitglieder schon kennen, kann es sein, dass die Phasen nicht so intensiv ablaufen wie hier beschrieben.

Phase 1: Forming

In der Forming Phase treffen die Teammitglieder das erste Mal aufeinander. Man kommuniziert relativ etikettiert miteinander. Es werden praktisch nur Belanglosigkeiten ausgetauscht. Man beobachtet und wird beobachtet. Höflichkeit und Zurücknahme der eigenen Ansprüche sind dominierend. Manche Teammitglieder sind sehr unsicher, andere wiederum sprühen vor extrovertierten Verhalten. Die Teammitglieder handeln noch sehr losgelöst von den anderen Mitgliedern, es fehlt jegliche Konsistenz.

Im Mittelpunkt steht der Trainer oder Projektleiter. Kommuniziert wird meistens über den Projektleiter oder Trainer als Schnittstelle. Der Führer hat die Aufgabe, eine Richtung vorzugeben und klar definierte Aufgaben zu beschreiben. Er sorgt für ein gesundes soziales Umfeld (Der „Hawthorne Effekt“ gilt als Gegenstück zum Taylorismus).

Phase 2: Storming

Wie der Name es schon sagt, der Projektleiter muss jetzt mit eine „steifen Brise“ rechnen. Ein Gerangel um die sozialen Positionen oder Rollen im Team entsteht. Konflikte können auftreten. Auch der Projektleiter selbst kann angegriffen werden. Unterschiede bei den Arbeitsstilen und sonstigen Vorgehensweisen und Präferenzen werden bekannt. Der Projektleiter agiert jetzt als Coach. Klare Anweisungen oder Vorgaben sind jetzt eher hinderlich. Konflikte dürfen nicht unterdrückt werden, sondern müssen proaktiv gelöst werden. Der Projektleiter - und das gilt grundsätzlich bei Konflikten- darf auf keinen Fall Position beziehen. Nicht für Teammitglieder und auch nicht für sich selbst (dieser Punkt ändert sich im Laufe des Projekts). Das Bewegen auf der Beziehungsebene sollte hier der Sachebene vorgezogen werden. Durch den Projektleiter sollte jetzt die Y-Rolle verstärkt wahrgenommen werden.

Cliquenbildung dient dem Teamgedanken überhaupt nicht. Cliquen bedeuten quasi Unterteams, die eigenständig agieren. Kontraproduktiv für jedes Projekt. Dem kann der Projektleiter entgegenwirken, in dem er „sanft“ Arbeitsinhalte an Teilteams vergibt, die eben nicht der Clique entsprechen und präventiv diese Thematik kommuniziert.

Er muss versuchen, mit dem Team Einigkeit primär auf der Beziehungsebene herzustellen, aber auch ohne Druck einen Abschluss der „Storming Phase“ finden, da in dieser Phase nur wenig Kreativität, Kooperation oder Projektergebnisse zu Stande kommen.

Konflikte die nicht gelöst werden, werden verschleppt werden. Sie werden latent weiter geführt und führen zu einer nicht konstruktiven Teamkultur. Eine der häufigsten Ursachen, warum Projekte scheitern oder erheblich von den Projektzielen abweichen. Und wenn ein Projekt aus diesen Gründen scheitert, sind das Konfliktkosten, die sogar langfristig gesehen Unternehmen scheitern lassen.

Phase 3: Norming:

Es herrscht jetzt eine neue Kultur. Auf Basis der Konflikte und Rangeleien in der Storming Phase werden (implizit) Regeln abgeleitet, an die sich das Team hält. Jeder hat seine Rolle gefunden und ordnet sich ein. Implizite und explizite Regeln werden auch durch den Projektleiter beachtet. Hier und auch sonst gilt: „Führen durch Vorbild“. Werte wie Respekt, Freundlichkeit, Anerkennung, Wertschätzung und kooperativer Umgang sollten eigentlich immer im Umgang mit Menschen im Vordergrund stehen. Da kann man nichts falsch machen. Leider sind diese Werte nicht oder nur schwer durch Trainings zu erlernen. Es handelt sich bei diesen Werten um unbewusste Kompetenzen. Unbewusste Kompetenzen funktionieren auch, wenn es emotional zur Sache geht. Es sind wichtige Eigenschaften, die primär während der Sozialisation im Elternhaus angeeignet werden. Es geht letztlich auch um das Menschenbild, dass man als Mensch mit sich herumträgt.

Wenn man als junger Erwachsener diese Eigenschaften noch nicht verinnerlicht hat oder ein negatives Menschenbild verinnerlicht hat, muss im ersten Schritt versucht werden, diese Werte als bewusste Kompetenzen zu vermitteln. Langfristig kann es dann sein, dass über die positiven Effekte, die damit erzielt werden, die Sinnhaftigkeit dieser Werte auch als unbewusste Kompetenzen verinnerlicht werden. Nur durch Einsicht kann dies erfolgen.

Phase 4: Performing

Den Satz: „Eine gute Performance.", hört man öfter mal. Die Performing Phase soll diese gute Performance erbringen. Jetzt sind alle Mitarbeiter auf Leistung gepolt. Man hilft sich, tauscht sich aus, offenbart auch eigene Schwächen, um sich gegenseitig zu ergänzen. Das Projektteam agiert jetzt wirklich als Team. Nicht in dem Sinne „Toll ein anderer macht’s“, sondern man agiert in partizipativer Weise, um die Projektziele zu erreichen.

(Das ist das Ziel von Leadership in jeder Teamführungs-Konstellation! Ein Team soll eigenständig entscheiden, Verantwortung übernehmen und die Arbeit vorantreiben! Wenn Sie das als Projektleiter hinbekommen, haben Sie eine Auszeichnung als "Leader" verdient)

Trotzdem kann es natürlich auch hier zu Konflikten kommen, die aber eher auf der Sachebene liegen anstatt auf der Beziehungsebene, vorausgesetzt in der Storming Phase wurde alles richtig gemacht.

Der Projektleiter lässt in vielen Fällen das Team entscheiden, legt nur selten sein Veto ein. Er wählt jetzt einen delegierenden Stil. Überwachung wird auf ein minimales Maß zurück gefahren.

Phase 5: Adjourning

Alles hat ein Ende, auch ein Projekt. Das Team sollte nicht auseinanderlaufen wie eine erschreckte Hühnerschar. Für diese Sicherstellung trägt ebenfalls der Projektleiter Verantwortung. Es kommt immer wieder vor, dass Teammitglieder früher aus dem Projekt wollen. Entweder, weil sie etwas Besseres vorhaben, oder aber auch mit einem absehbaren Misserfolg des Projekts nicht in Verbindung gebracht werden wollen.

Andere Teammitglieder haben sich so gut eingelebt, dass sie die „soziale Kuschelgruppe“, die sich im Projekt entwickelt hat, ungern verlassen wollen. Auch die Freelancer zögern ein Projekt manchmal künstlich hinaus, weil noch kein neuer Auftrag anliegt.

Auch der Kunde -falls ein externer Kunde vorliegt- muss im Rahmen der Abschlussprozessgruppe besonders supported werden (siehe oben: Projekt erfolgreich beenden). 

Fortsetzung folgt

Renee Ossowski, PMP

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