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Die "X- oder Y-Denke" als wichtiger Faktor Ihres Führungsstils! Sind Sie der X- oder Y-Typ?

Ich behaupte mal gleich am Anfang: Diese Frage werden Sie selbst nicht beantworten können! Wir Menschen neigen ja dazu, uns selbst immer die positiven Eigenschaften zuzuordnen. Hier und da kommt es dann noch zu ein oder zwei negativen Eigenschaften als Alibifunktion, um nicht allzu subjektiv zu erscheinen. Ganz schlimm wird es, wenn man eine positive Eigenschaft in das Licht einer negativen Eigenschaft rückt: „Also ich muss schon sagen, ich bin ja viel zu penibel was Sauberkeit angeht“ oder „Zu recht haben mich meine Kollegen kritisiert, es mit der Loyalität zu übertreiben“. Ja, ja, der Gutmensch in uns will gepflegt werden. Leider gaukelt uns unser Unterbewusstsein häufig nur etwas vor.

Bei den X- und Y-Kategorien geht es ja erst mal um ziemlich eindeutige „schwarz-weiß Kategorien“. Diese eindeutige Kategorisierung ist vordergründig notwendig, um ein Verständnis für diese beiden Definitionen zu entwickeln. In der Praxis wird es den reinrassigen X- oder Y-Vorgesetzten allerdings nur selten geben. In der Regel werden in jeder Kategorie auch Aspekte der jeweils anderen Kategorie vorhanden sein.

Wie Sie zu einer objektiven Beurteilung Ihrer Zugehörigkeit zu der einen oder anderen Klientel kommen, verrate ich Ihnen am Ende dieses Artikels.

X-oder Y-Vorgesetzter. XX oder XY. Gibt es da einen Zusammenhang?

TestosteronBei der Nennung der Buchstaben X und Y fallen einem unweigerlich die geschlechtsspezifischen Chromosomenpaare XX (weiblich) und XY (männlich) ein. Immerhin gehört das Y-Chromosom zur Bestimmung eines männlichen Menschen, allerdings mit nur einigen Dutzend Informationen wie z.B. die Entwicklung der Hoden, die Produktion des Testosterons und der Spermaentwicklung. Das X-Chromosom beherbergt dagegen bis zu 6.000 Erbinformationen. Und davon besitzen Frauen 2 X im Gegensatz zu uns Männern, mit nur einem X. Nicht umsonst wähnen die Frauen uns Männer, eher als „einfach gestrickte Spezies“! ;-)

Die Theorie Douglas McGregors basiert auf den Menschenbildern X und Y und wird auch auf das Thema „Leadership“ angewendet. Eine echte Korrelation zwischen den beiden Buchstabengruppen – Chromosomen und Menschenbilder - existiert nicht wirklich. Immerhin ist das X aus Sicht von McGregor eher negativ zu sehen, das Y-Menschenbild besitzt dagegen die positiven Eigenschaften.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!

Während meiner beruflichen Laufbahn habe ich etwa 6.000 – 7.000 Menschen ausgebildet, geführt oder geschult. So unattraktiv „Kontrolle“ auch klingen mag, meiner Erfahrung nach sind etwa 15 – 20% der Menschen auf Basis einer ausschließlichen Vertrauensgrundlage nicht führbar- Tendenz steigend! Das hat einerseits seine Ursachen aufgrund des Werteverfalls bezüglich Loyalität, Ehrlichkeit und Egomanen Konzept, anderseits aufgrund fehlender intrinsischer Motivationsfaktoren, die schon während der Sozialisation im Elternhaus abgetötet wurden und nur mit großem Aufwand reaktiviert werden können.

In Douglas McGregors Theorien sehe ich eine Bestätigung meiner Beobachtungen und Erfahrungen. Mit dem Menschenbild X wird ein Menschentyp beschrieben, der seiner Arbeit lieber aus dem Weg geht, sich im Team auf den Leistungen der anderen ausruht und Leistungen überhaupt erst erbringt, wenn er extrinsisch massiv motiviert wird. Kontrolle lässt sich bei diesem Menschentyp nicht vermeiden.

Problematisch wird es, wenn der Vorgesetzte  mit einem X-Menschenbild im Kopf herumläuft und dies auf alle Mitarbeiter projiziert. Das hat erhebliche Auswirkungen auf seinen Führungsstil. Wer Menschen von vornherein mit dem X-Stempel klassifiziert, wird seinen Führungsstil entsprechend anpassen und zwar im Rahmen unterbewusster Maßnahmen. Da greift in vollem Maße der „Blinde Fleck“ aus dem Johari Fenster. Vertrauen, Übertragung von Verantwortung und der damit eventuell verbundene Erfolg oder "Management by Objektives" – das sind alles Führungselemente, die nicht zu einem X-Vorgesetzten passen.

Achtung! Nicht vorschnell den X-Stempel aufdrücken!

X-Mitarbeiter als auch X-Vorgesetzte existieren des öfteren 1:1, wie es McGregor beschreibt. Man sollte dieses Menschenbild jedoch nicht mit der Gießkanne zuordnen. Es gibt Menschen, die nur dem Anschein nach einem X-Menschenbild entsprechen. Hier greifen die empirischen Studien zur „Drei Faktoren Theorie“ von David McClelland: Leistungsmotivation, Machtmotivation und soziale Anschlussmotivation. Da kommt es zu verschiedenen Schattierungen und Kombinationen. Ich will nur eine herausgreifen.

Im Kontext der Machtmotivation unterscheidet McClelland „Niedrig machtmotivierte Menschen“ und „Hoch machtmotivierte Menschen“. Eine hohe Machtmotivation ist erst einmal nicht zu verurteilen. Es kommt immer darauf an, wie mit der Machtmotivation umgegangen wird. Nutze ich meine Machtmotivation, um für meine Mitarbeiter, mein soziales Umfeld und für mich selbst etwas (objektiv bewertet) Positives zu bewirken oder nutze ich meine Machtmotivation, destruktiv als Unterdrücker und Autokrat, um meine Ziele ohne Wenn und Aber zu etablieren?

Ebenso sieht es mit niedrig machtmotivierten Mitarbeitern aus. Auf den ersten Blick erscheinen sie womöglich als X-Menschen.
Sie als Projektleiter vergaben einen Auftrag mit Abgabetermin nach einer Woche und der Auftrag wurde nicht erfüllt. Ergo: X-Mensch!

Allerdings kann die Sache auch anders erklärt werden. „Niedrig machtmotivierte Menschen“ unterliegen Kontrollzwängen und „Hoch machtmotivierte Menschen“ unterliegen Kontrollängsten. Wenn Sie eine Aufgabe an einen niedrig machtmotivierten Mitarbeiter vergeben, dann sollten Sie ihn öfter mal "kontrollieren". Sie werden es nicht glauben, aber dieser Mitarbeiter Typ benötigt diese"Aufmerksamkeit"! In welcher Dosis, das müssen Sie herausfinden. Aber nur ein Ziel und den Termin vorgeben, funktioniert gar nicht. Solche Mitarbeiter brauchen zwischendurch einen aufmunternden Klaps auf die Schulter (Vorsicht bei weiblichen Mitarbeiten aus Sicht eines männlichen Vorgesetzten) und ein „Weiter so!“. Dieser „Support“ bekommt hier eine hohen Bedeutung. Wenn der Mitarbeiter diese Art der von ihm erwünschten Aufmerksamkeit nicht verspürt, wird dieser Mitarbeiter unsicher, macht Fehler und wird immer unmotivierter. „X-Mensch“ wäre also in diesem Fall eine falsche Einschätzung! Der Mitarbeiter kann auch durchaus fleißig sein wie ein Bienchen, was nicht heißt, dass "niedrige Machtmotivation" und "X-Mensch" in Personalunion nicht vorkommen können. (Lesen Sie zu den Theorien von McClelland  Artikel "Führung von Teams Teil 3 - 5")

Und das Y-Menschenbild?

Das ist natürlich der absolute „Gutmenschmitarbeiter“. Der Y-Vorgesetzte gibt Vertrauensvorschuss, verbucht den Erfolg seiner MitarbeiterEin Mann meint, dass er aufgrund eseiner XY Chromosomen ein besserer Führer ist als Frauen. nicht für sich selbst und lernt, seine Mitarbeiter richtig einzuschätzen. Der Vorgesetzte, der das Y-Menschenbild unterbewusst internalisiert hat, sendet gegenüber seinen Mitarbeitern i.d.R. positive Signale aus. Es reicht aber nicht aus so zu tun „als ob“. Internalisierung bedeutet „Verinnerlichung“ also Y-Denke als unterbewusste Kompetenz zu praktizieren. Das ist vergleichbar mit dem Sprechen einer Muttersprache. Showeinlagen werden die Mitarbeiter sonst sehr schnell als „Möchte-Y-Denker“ enttarnen.

Das heißt aber nicht, dass sich der Y-Vorgesetzte als Warmduscher oder „No Limit Toleranz Bolzen“ darstellen sollte. Ein wenig X-Denke kann jedem Y-Vorgesetzten im Einzelfall helfen, um eine Leadership Kompetenz bei seinem Team optimal auszufüllen. Der  Y-Vorgesetzte bringt von daher die Motivation ein, jeden seiner Mitarbeiter gut kennen zu lernen und individuell zu führen, evtl. auch autoritär, was ihn nicht zwangsläufig als X-Vorgesetzten kennzeichnent. Auch hier kann die große Gießkanne nicht funktionieren. Was der Handwerker kann, sollte ein „Menschenführer“ ebenfalls beherrschen. Werkzeuge sollten nie blind eingesetzt werden, sondern auf Basis einer Analyse der Notwendigkeiten, Nutzeneffekte und Sinnhaftigkeit.

Fazit: Menschenkenntnis ist gut, aber allein nicht Zielführend!

Ich muss gestehen, in meinem ersten Job als Führungskraft habe ich mein Team nur auf Basis meiner eigenen Ressourcen geführt. Heute muss ich sagen, wenn ich mich frühzeitig mit Menschenbildern, Führungsgrundsätzen und Motivationstheorien beschäftigt hätte, wären mir einige Fehler erspart geblieben. Man kann über eigene Erfahrungen sicherlich auch Leadership lernen, aber der Weg dahin ist weit steiniger als wenn eine Anleitung auf Basis schon dokumentierter Erfahrungen Unterstützung leistet.

Das PMI als Initiator der PMP-Zertifizierung, bezeichnet im PmBok Guide "Erfahrungen im Projektmanagement" als „Prozessvermögen der Organisation“, englisch als "Assets" übersetzt. Auch „Assets des Leaderships“ können helfen die eigene Leadership Fähigkeit zu beschleunigen.

Wie können Sie nun erfahren welches Menschenbild Sie mit sich herum tragen? Nun das 360-Grad Feedbackprinzip sollte Ihnen bekannnt sein. Allerdings ausschließlich anonym. Verteilen Sie Fragebögen an Ihre Mitarbeiter, die eventuell einige Aspekte dieses Artikles enthalten und hängen Sie einen Briefkasten an Ihre Tür, um auch die Übergabe anonym zu gestalten. Und wenn Kritik enthalten ist, die Ihnen nicht gefällt, sehen Sie es als Herausforderung und arbeiten Sie daran. Führen Sie die Befragung in Abständen immer wieder durch, um Ihren Fortschritt zu analysieren.

 

Renee Ossowski, PMP

 

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