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PMP Zertifizierung: Postheroisches Führen von Projektteams!

Die Zeit der Helden in den Managementetagen ist vorbei. Die tayloristische Führungsphilosophie und ihre Heroes haben ausgedient! Gefragt sind „postheroische Y-Denker“! Manager, die begreifen, dass die vertikalen „Befehlsstrukturen“ ausgedient haben. Manager, deren Führungsmentalität und Handlungsbereitschaft sich an neuen Paradigmen orientieren. Rollen wie „Primus inter pares“, Begleiter, Dienstleister, Vorbild, Vorbereiter, Flankierer, Fokussierer, Protektor, Zuhörer und Ideenunterstützer, all das sind Führungsrollen, die den heutigen Anforderungen eines immer komplexer werdenden Marktes genüge leisten können. Neue Helden braucht das Land. Wie sagte Berthold Brecht:

„Unglücklich das Land, das keine Helden hat. Nein, unglücklich das Land, das Helden braucht.“Corporate

Als Frederick W. Taylor den Arbeiter bezüglich bestimmter Arbeitsinhalte mit einem Gorilla auf die gleiche Stufe stellte, tat er dies vor dem Hintergrund seiner „wissenschaftlichen Betriebsführung“. Ethisch muss man diesen Vergleich allerdings trotzdem hinterfragen.

Taylor zielte darauf ab, Arbeitsinhalte soweit zu reduzieren, dass der Arbeiter „nur seine Hände zur Arbeit mitzubringen hatte, den Kopf sollte er getrost zu Hause lassen“. So formulierte es zumindest Henry Ford, ein begeisterter Anhänger der „wissenschaftlichen Betriebsführung“. Taylor hatte erkannt, dass man anhand von Massenproduktion über die regionalen Grenzen hinweg neue Kundenpotenziale generieren kann. Eine hoch effiziente Massenproduktion war aber nur über exzessive Arbeitsteilung denkbar. 

So wurde den „Allroundern“ aus den Manufakturen das Denken abgewöhnt und das komplexe Fachwissen mit der Zeit gestohlen. Wissen, Denken und Planen wurde nach oben transferiert, das Wissen als Spezialwissen auf die Ebene der Funktionsmeister umgelagert und das Planen und Denken in die Spitze der Unternehmen, in das obere Management überführt. Ab jetzt existierte ein vertikales hierarchisches System, das nur noch top down funktionierte, aber für das definierte Ziel in der damaligen Zeit extrem erfolgreich war.

Aus heutiger Sicht kann man sagen, dass noch weit über 90% aller deutschen Unternehmen unter diesen vertikalen Hierarchien "leiden". Es existieren Gebilde in Form von schwergewichtigen Mehrlinien-Systemen, zumindest dann, wenn nicht gerade Massengüter hergestellt werden. Die gesamte Philosophie bezüglich der „Führungsmodalitäten“ aus tayloristischer Sicht hat sich im Unterbewusstsein von Linienmanagern und Projektmanagern eingebrannt. Dabei sind die Aussichten, einen Paradigmenwechsel herbei zu führen, gering. Auch die Mitarbeiter auf den unteren Ebenen sind derartig konditioniert, dass ein Wechsel vom X- zum Y-Menschbild McGregors kaum denkbar scheint.

FischAber wie das Sprichwort schon sagt: „Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken“. Wir dürfen jetzt also analog zu dem Sprichwort erwarten, dass ein Paradigmenwechsel auch top down von Statten gehen sollte. Anstatt einer „Fäulnis“ eine „Reifung“? Die Führungsetagen wären jedenfalls gut beraten! Zumindest erkennt man langsam, dass die immer größere Komplexität der Märkte und ihre Anforderungen die klassische Mehrlinien-Organisation außer Stande setzt, adäquat und spontan auf Reize des Marktes oder Kunden zu reagieren.

Bevor in einem klassischen Unternehmen ein „Außen-Trigger“ des Marktes zum „Innen-Trigger“ wird, durchläuft diese Idee oder Anforderung bottom up diverse Stationen und Hierarchien, um -falls man im Upper Management die Notwendigkeit erkannt hat- als „neuer Impuls oder neue Innovation vereinnahmt zu werden“, um dann wieder top down den Weg zu den ausführenden Ebenen zu nehmen.

Dies löst, ganz nebenbei gesagt, auch ein wenig Frustration der unteren Ebenen aus. Ganz abgesehen vom Zeitverlust. Mitwettbewerber, welche die Zeichen der Zeit erkannt haben, nutzen die Situation, um ihre Potenziale beschleunigt an den Markt zu bringen. Mitwettbewerber, die erkannt haben, dass Informationen, Ideen und Innovationen heutzutage horizontal im Rahmen unserer Netzwerke in „Lichtgeschwindigkeit“ ihren Weg machen. Stellen Sie sich einen Schwarm von Heringen vor, der bei Gefahr auf Anweisungen „von oben“ wartet.

Aber auch in Unternehmen, die Hierarchien verflacht haben und Verantwortung sowie Entscheidungskompetenz auf Teams übertragen haben, herrscht nach wie vor das tayloristische Führungsmodell in den Köpfen, also der X-Vorgesetzte nach McGregors Kategorien. Nach wie vor beherrschen lineares Denken, Incentives für Einzelleistungen sowie Absicherungen naxhallen Seiten bei Entscheidungen der ausführenden und jetzt „mitdenkenden“ Mitarbeiter.

Auch Teamleiter oder Projektleiter leiden immer noch unter der Konditionierung „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ Bringt es was, dem Projektleiter zu sagen: „Ab heute bist Du ein postheroischer Projektleiter! Vergiss die Sozialisation in Deinem Elternhaus, vergiss die letzten 15 Jahre Führungserfahrung, wo Melden, Eskalieren und Berichten Dein täglich Instrumentarium war! Drück die Löschtaste für Dein Limbisches System. Führe jetzt durch Vorbild und Fokussierung, sei offen für Änderungen. Vergiss die Führungsmethoden und -techniken, die Du mal erlernt hast! Werde ein „Führungs-handelnder Führer“ und nehme Dich zurück. Wir brauchen keine Helden mehr!“

Nein! Natürlich nicht! Da kann man lange reden.

Es bedarf einer Veränderung bestimmter Einstellungen des Unterbewusstseins! 80% eines Eisbergs liegt unterhalb der Wasseroberfläche. Diese Analogie beschreibt in etwa die Relation „bewusstes Bewusstsein“ und „Unterbewusstsein“. Wir Menschen sind „Unterbewusstseins gesteuert". Auch wenn wir Menschen subjektiv der Meinung sind, bestimmte positive Werte zu involvieren oder immer ganz rational, sozial anerkannt zu handeln, in manchen spontanen Situationen kommt unser wahres Ich zum Vorschein.

Ein amerikanischer Autor (ich weiß leider seinen Namen nicht mehr, er möge mir verzeihen) beschrieb folgendes Beispiel:

Wenn Teilnehmer einer Sitzung in einer westlichen Umgebung gefragt werden: “Wer hat hier etwas gegen Ausländer?“ werden die meisten antworten, „natürlich nicht, Multikuli toll, türkisch oder chinesisch Essen gehen, toll, der Sohn meines Bruders hat ja auch eine Bengalin geheiratet. Tolles Mädchen!“

Hier fand eine Abfrage des „bewussten Bewusstseins“ statt.

Wenn Sie danach aber in Ihr Auto steigen und an der nächsten Kreuzung nimmt Ihnen ein farbiger Autofahrer die Vorfahrt und Ihr erster ärgerlicher (ausländerfeindliche) Gedanke ist,Farbiger „der Bimbo soll doch erst einmal in Afrika Auto fahren lernen“, dann kann man sich vorstellen, wie Sie reagieren, wenn Ihnen ein Ausländer aufgrund besserer Qualifikation den Arbeitsplatz wegnimmt.

In diesem Beispiel fand eine „Spontanabfrage des Unterbewusstseins statt“.  Hier gewinnt das Unterbewusstsein!

Wir lernen darau: Stetige Reflektion unser Wertmaßstäbe in spontanen Situationen können uns helfen, eine Veränderung herbei zu führen oder uns zumindest Gewissheit zu verschaffen, welchen „Geistes Kind“ wir wirklich sind.

Deutlich dürfte auch werden, dass ein Projektleiter, der linear denkt, einen (bzw. seinen) Plan im Kopf hat und Alternativen oder Ideen seiner Mitarbeiter nicht konstruktiv gegenübersteht. Sein Unterbewußtsein hindert ihn daran. Es bedarf einer tiefgehenden Verhaltensänderung. Ansonsten wird er immer wieder in spontan auftretenden Situationen in die alten Mechanismen verfallen.

Es existieren mehrere Lösungsansätze um einen Paradigmenwechsel herbei zu führen. Einer der wichtigsten ist jedoch die Vorbildfunktion des oberen Managements. Im Zeitalter frisierter Abgaswerte, geklauter Doktorarbeiten und eventuell gekaufter Weltmeisterschaften, sind Führungsverhalten durch Vorbildfunktion des oberen Managements aber sicherlich nur sehr schwer veränderbar.

Also dann doch „Bottom up“!

Renee Ossowski, PMP

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