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Führen von Teams (Teil 5): "Die Machtmotivation" nach McClelland.

Lesen Sie auch Teil 4 : Die Zugehörigkeitsmotivation nach McClelland.

Nachdem wir einige Beispiele für die Motivationstypen „Leistungsmotivation und Zugehörigkeitsmotivation“ besprochen haben, geht es jetzt um die Machtmotivation. Gerade auch für einen Trainer ist es wichtig, die Ausprägungen der drei Motivationskategorien bei seinen Teilnehmern einschätzen zu können. In 1 oder 2 tägigen Seminaren ist dies noch nicht so relevant, aber bei den 5 tägigen PMP Trainings kommt man sich schon etwas näher. Da kann die Zuordnung entsprechend der Motivationskategorien McClellands sowie den beiden Ausprägungen jeder Motivationskategorie, schon sehr hilfreich sein.

Dies gilt auch gerade für Menschen der Kategorie „Machtmotivation“. „Macht“ wird grundsätzlich als „Asymmetrische  Beziehung zwischen mindestens  2 Personen“ definiert. Vor diesem Hintergrund, kann man sich vielleicht gar nicht vorstellen, dass eine der beiden Unterkategorien, analog zu den beiden bisher besprochenen Motivationskategorien, auch eine positive Rolle beschreibt.

-  Hoch machtmotivierte Mitarbeiter

-  Niedrig machtmotiviert Mitarbeiter

Aber seien wir mal ehrlich, sind nicht alle Positionen – Präsidenten, Minister, Geschäftsführer, Gewerkschaftsvorsitzende, Fußballtrainer etc. – fast ausschließlich mit „hoch machtmotivierten“ Menschen besetzt? Und denken wir bei uns, wenn wir solche „Machtmenschen“ im Fernsehen sehen oder über sie in einem Bericht lesen „das sind aber böse Zeitgenossen, wollen nur Macht“? Gut, bei dem einen oder anderen wird dies zutreffen. Wenn wir so einige Politiker auf der aktuellen Weltbühne beobachten, fragt man sich häufiger, „liegt die Lernkurve der Menschheit bei null“?

Die drei besagten Herren, die momentan die gesamte Palette der Medien beherrschen, werden nicht nur durch Machtmotivation angetrieben. Alle „Drei“ - da fallen mir gerade die Drei von der Tankstelle ein, warum auch immer ;-) – verfügen über ein ungesundes Maß an Narzissmus. Während der Eine mit freiem Oberkörper durch einen Fluss reitet und ihn alle Medienvertreter dabei filmen dürfen, der Andere in einer Politikergruppe sich in die erste Reihe boxt und der Dritte sich mit martialischen Forderungen, Menschen die Köpfe abzureißen, in Szene setzt, erhalten sie von großen Teilen der Bevölkerung Beifall.

Letztendlich geht es nicht um die Frage “ist Machtmotivation gut oder schlecht“,  es geht um die Frage, nutzt ein machtmotivierter Mensch seine Motivation positiv oder negativ für sich selbst, sein soziales Umfeld und für seine Mitarbeiter? Die Kombination „Machtmotivation und Narzissmus“, ist  in diesem Kontext ein ganz schlechter Treiber. Die Kombination „Machtmotivation, ein wenig Demut, ein positives Menschenbild sowie eine gewisse Selbstlosigkeit“ können dagegen sehr förderlich sein.

Der hoch machtmotivierte Mitarbeiter im Team

Viele Vorgesetzte sind überhaupt nicht erfreut darüber, mit hoch machtmotivierten Mitarbeitern umgehen zu müssen. Sie werden als problematisch und schwer führbar eingestuft. Das ist korrekt! Man hat es in der Tat mit Mitarbeitern zu tun, die ein stabiles  Standing aufweisen. Sie neigen nicht zu einer Ja-Sager Mentalität. Es gilt, sich mit diesen Mitarbeitern hier und da auseinanderzusetzen.

Aber – und das zeigen meine Erfahrungen mit hoch machtmotivierten Mitarbeitern – vergeben Sie einen Auftrag mit einer klaren Zielvorgabe - und Sie müssen sich um nichts mehr kümmern. Der hoch machtmotivierte Mitarbeiter, hat den persönlichen Anspruch, Aufgaben eigenverantwortlich bestens zu erledigen. Er eignet sich erstklassig, Aufgaben samt Verantwortung für die Erfüllung zu übernehmen. Ich empfand solche Mitarbeiter als eine Art "Ruhekissen". Ich wusste, der Auftrag läuft, ich kann mich um andere Dinge kümmern.

Aber wie sieht es aus mit Lob? Der Schwabe – nichts gegen die fleißigen Schwaben – sagt, „nicht gemeckert ist schon gelobt“. Auch hoch machtmotivierte Mitarbeiter, benötigen hier und da mal ein Lob. Aber Vorsicht! Grundsätzlich weiß der hoch machtmotivierte Mitarbeiter nicht richtig wie er darauf reagieren soll. Auf ein Lob das ihm schmeichelt, reagiert er eher leicht unsicher. Ein Lob das ihm nicht schmeichelt, macht den Lobenden zum Feind.

Ein Teilnehmer erzählte im Seminar, „er hätte seinen Chef mal gelobt, danach hat der Chef 3 Wochen lang nicht mehr mit ihm gesprochen“. Chefs sind ja häufiger hoch machtmotivierte Menschen. Von daher sollten Sie doppelt vorsichtig sein, wenn das Lob anstatt in Richtung Mitarbeiter in Richtung Chef fokussiert.

Machtmotivierter Mann vergleicht sich mit Trump, Erdogan oder Putin.Grundsätzlich sollte man bei hoch machtmotivierten Menschen darauf achten, dass man als Lobender entweder auf der Sachebene oder Beziehungsebene akzeptiert wird. Noch besser, Sachebene und Beziehungsebene. Das gilt auch für Vorgesetzte. Allein die formale Position als Vorgesetzter, reicht nicht aus, bei hoch machtmotivierten Mitarbeitern, mit Lob einen Effekt zu erzielen. Falls die Anerkennung Ihrer Mitarbeiter bezogen auf Ihre Person zu wünschen übrig lässt  - was man sich als Chef natürlich nur sehr schwer eingestehen kann – loben Sie Ihren Mitarbeiter nur in einem größeren Kreis von Kollegen. Falls Sie sogar hier Gefahr laufen, durch eine abwertende Geste oder gleichgültige Mimik des Gelobten diskreditiert zu werden, überlassen Sie das Loben besser der nächst höherer Managementebene. Sie sollten dann möglichst erst mal an Ihrer Reputation arbeiten. (Demnächst in diesem BLOG: Ohne Fraternisieren oder Befehl & Gehorsam, an Autorität gewinnen!)

Wie sieht es aus mit Kontrolle? Das dürfte in den vorherigen Absätzen schon etwas deutlich geworden sein. Wenn Sie einen hoch machtmotivierte Mitarbeiter ständig kontrollieren oder mal „eben vorbeischauen“, schmeißt er den Stift hin und leidet unter Frustrationen. Kontrolle tötet jegliche Motivation bei einem hoch machtmotivierten Mitarbeiter. Der hoch machtmotivierte Mitarbeiter ist über normal intrinsisch motiviert! Er will seine Erfolge allein und ohne Aufsicht realisieren!

Wie sieht es aus mit der Teamfähigkeit? Nun, da spielt auch die Zugehörigkeitsmotivation (Teil 4) eine Rolle: Der HA+ FZ- Mitarbeiter wird sich sehr stark in ein Team einbringen und sehr viel Dominanz ausüben. Wenn Sie dann noch das Glück haben, dass das Team diesen Kollegen als informellen Führer anerkennt, verfügen Sie über einen ganz natürlichen Stellvertreter, der während Ihrer Abwesenheit Ihre Rolle optimal – vielleicht sogar besser - ausfüllen kann. Das Problem bei den informellen Führern ist, dass sie aufgrund Ihrer Persönlichkeitsmerkmale vom Team anerkannt werden und nicht aufgrund Ihrer formalen Position. Sie werden auch als Meinungsmacher bezeichnet. Einen solchen informellen Führer müssen Sie als Teamleiter oder Vorgesetzter zu Ihrem ersten Offizier machen, ob der Ihnen sympathisch ist oder nicht. Sie würden langfristig erhebliche Konflikte mit dem Team verursachen, die Ihre Projektzeile gefährden können. Ein informeller Führer kann eine sehr starke Position im Team erreichen, die ihm einen hohen Grad an Einflussnahme sichert.

Wie sieht es aus, wenn Sie einen hoch machtmotivierte Mitarbeiter auf ein Seminar mit einer Abschlussprüfung – bspw. ein PMP Training – schicken. Hoch machtmotivierte Mitarbeiter sind die Teilnehmer, die schon 6 Wochen vorher den PmBok Guide anfordern um ihn auswendig zu lernen, MS Project installieren und Netzpläne üben sowie alle 47 PM Prozesse mit ihren Interaktionen an der Wand im Büro hängen haben. Fallen solche Teilnehmer trotzdem durch die Prüfung und erfüllt dieser Mitarbeiter auch das Kriterium „Vermeidung von Mißerfolg“ im Rahmen der Leistungsmotivation, rechnen Sie mit erheblicher Konfliktgefahr im Team. Es ist Vorsicht geboten und jegliche Anspielung auf die Prüfung zu unterlassen.

Was das Ernten des Erfolgs angeht, gilt es für natürlich für jeden Mitarbeitertyp, den Erfolg nicht auf sich, den Chef, zu projizieren. Allerdings können Sie sicher sein, verfahren Sie so mit einem hoch machtmotivierten Mitarbeiter, wird er Ihnen das Leben anschließend weit schwerer machen als sonstige Mitarbeitertypen.

Der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter.

Ja, den gibt es auch. Natürlich ist die schwarz-weiß Sichtweise nicht auf alle Menschen projizier bar. Die meisten Charaktere tummeln sich irgendwo in der Mitte, zwischen hoch und niedrig machtmotiviert. Für Menschenführer gilt es, den Grad zwischen hoch und niedrig machtmotiviert richtig einzuordnen. Aber bleiben wir ruhig bei dieser extremen schwarz – weiß Beschreibung.

Der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter agiert in der Regel eher zurückhaltend. Er fokussiert sehr stark auf seinen Vorgesetzten. Im Gegensatz zum hoch machtmotivierten Mitarbeiter, unterliegt er Kontrollbedürfnissen. Management by Objectives kann hier nur sehr bedingt funktionieren. Gerade Management by Objectives impliziert die Delegation von Ergebnisverantwortung. Wie der Mitarbeiter sein Ziele erreicht, ist seine Sache. Wichtig ist, dass die vorgegebenen Zeit-, Qualitäts- und Quantitätsergebnisse erreicht werden. Es mag komisch klingen, aber der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter erwartet Kontrolle. Wenn Sie hier nicht regelmäßig bei ihm vorbeischauen, den Status quo seiner Arbeit begutachten, mit einem Schulterklopfer und einem „weiter so“ den Erfolg seiner bisherigen Arbeit bestätigen, dann sinkt nicht nur seine Motivation, er entwickelt auch Frustration. Der niedrig machtmotivierte Mitarbeiter ist stark auf extrinsische Motivation angewiesen. Wenn er diese Motivation in ausreichendem Maß erhält, kann er ein sehr wertvoller Mitarbeiter sein.

Stellen Sie ein Team aus lauter niedrig machtmotivierten Mitarbeiter zusammen, die gemeinsam eine Aufgabe erfüllen sollen, dann planen Sie schon mal Zeit ein, die Aufgabe letztendlich selbst zuGruppe nicht machtmotivierter Mitarbeiter. erledigen. So ein Team benötigt mindestens einen hoch machtmotivierten Mitarbeiter. Geht es um Routineaufgaben ohne signifikanten Innovationsanspruch, reicht ein hoch machtmotivierte Mitarbeiter. Geht es um einen hohen Innovationsanspruch, wäre ein zweiter hoch machtmotivierten Mitarbeiter förderlich. Niedrig machtmotivierten Mitarbeiter passen sich einem Meinungsmacher sehr schnell an. Kommt aber ein zweiter Meinungsmacher hinzu, sind auch niedrig machtmotivierte Mitarbeiter aufgerufen, sich über konträren Ideen oder Vorschlägen Gedanken zu machen.

Bezogen auf diese Ausführungen, darf man auch wieder nicht den Einfluss der Leistungs- und Anschlussmotivation vergessen.

Was das Ernten des Erfolgs angeht, kann es sein, dass niedrig machtmotivierte Mitarbeiter eher bereit sind, Ihren Erfolg mit dem Vorgesetzten zu teilen. Das kann je nach Ausprägungen der Leistungs- und Anschlussmotivation einer positiven Intention entspringen, oder auch einer negativen Intention, bspw. einer Art Anbiederung. Grundsätzlich gilt, wie weiter oben erwähnt, „Erfolg dem, der ihn sich erarbeitet hat“. Im Ausnahmefall kann es aber bezogen auf niedrig machtmotivierte Mitarbeiter vorkommen, dass es förderlicher ist, wenn Sie das Angebot, den Erfolg zu teilen, annehmen. Eine Ablehnung wäre vergleichbar, wenn Sie ein Geschenk ablehnen, das von Herzen kommt.

Anbiederungsversuche jeglicher Art sollten Sie aber konsequent ablehnen. Wenn Sie diese Regel nicht beachten, konditionieren Sie Ihre Mitarbeiter zu Ja-Sagern und Speichelleckern.

Wie setzen Sie die drei Motivationskategorien in Ihrer Praxis um?

Sie sehen das nächste Bild. Setzen Sie sich zu Hause hin und entwerfen Sie für jeden Mitarbeiter ein solches Dokument. Sie sollten es auch zu Hause lassen, damit es niemand versehentlich zu sehen bekommt. Dokumentieren Sie dort alles, was Sie über den einzelnen Mitarbeiter wissen. Menschen zu führen, erfordert sie sehr gut zu kennen.

Sie sehen auch die drei Skalen, die die drei Motivationstypen von McClelland operationalisiert darstellen sollen. Dieses Dokument soll Ihnen helfen, ganz bewusst Ihre Mitarbeiter vor diesem Hintergrund einzuordnen. Sie müssen sich also in Abständen zu Hause hinsetzen und jeden Mitarbeiter auf Basis der drei Motivationskategorien beurteilen. Die Daten können sich mit der Zeit ändern. Entweder weil Sie Ihre Mitarbeiter immer besser kennenlernen oder weil sich Ihre Mitarbeiter ändern, oder weil sich Ihr Führungsstil ändert und in Abhängigkeit dazu wiederum sich Mitarbeiter verändern. Gehen Sie also davon aus, dass es sich bei den Skalen nicht um statische Darstellungen handelt.

Interessant ist es, neben den Skalen zusätzlich Skalen abzubilden, die ein 360 Grad Feedback darstellen. Also was meinen die Kollegen über einen Kollegen, wie motiviert er in den einzelnen Kategorien ist. Dies hilft, Ihre subjektive Sichtweise zu objektivieren.

3 Motivationstypen

Fazit

Fragt man Menschen, wie hoch Sie Ihren Grad an Menschenkenntnis einschätzen, dann werden mindestens 90% sich selbst einen sehr hohen Grad an Menschenkenntnis zuordnen. Fragt man dann etwas tiefer gehend, dann erfährt man, dass die Menschenkenntnis „irgendwie, so ganz nebenbei, entwickelt worden ist“.

MacClellands Motivationskategorien bieten einen Ansatz, Menschenkenntnis systematisch und bewusst zu entwickeln. Man wird über eine systematische Beurteilung von Mitarbeitern  in die Lage versetzt, sinnvolle Handlungsansätze zu erzeugen, die Wirkung zeigen. Nicht nur bei den Mitarbeitern sondern auch bei Ihnen selbst, Ihrem Führungsverhalten. Über diese Strategie kann es dann langfristig auch zu einer Habitualisierung und zu einer unterbewussten Kompetenz kommen, die sich dann sehr positiv auf Ihr gesamtes soziales Umfeld auswirken wird.

 

Hier schreibt: Renee Ossowski, PMP

 

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