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Wie……Sie haben die Spezifikation noch nicht fertig gestellt? Mitarbeiter ohne Schwächen, gibt es das? (Teil 2)

Themen in diesem Artikel: Mitarbeitergespräch, Verdecktes Assessment, Drei Faktoren Theorie von David McClelland, Ansatz von Hersey & Blanchard

Lesen Sie auch Teil 1

2. Die Selbstoffenbarung

Hier ist nicht die Selbstoffenbarungsebene im Kommunikationsmodell Schulz von Thuns gemeint. Nein, es geht dabei um die klare Ansage, dass jeder im Team seine Stärken und Schwächen offenbart.

Jawwoll Herr Oberleutnant!!!

Geht das per Befehl und Gehorsam? Natürlich nicht! Streichen Sie also „klare Ansage“ und ersetzen Sie die Aussage durch das Prinzip „Führen durch Vorbild“.

Stellen Sie sich vor, Sie sind Projektleiter eines sehr wichtigen Projekts, dessen Lebenszyklus auf 6 Monate ausgelegt ist. Der Endtermin wird durch Pönale fokussiert. Die Teammitglieder sind sich nicht bekannt, es ist ihr erstes gemeinsames Projekt. Und stellen Sie sich ebenfalls vor, dass die Stärken und Schwächen Ihres Teams erst so richtig nach 4 – 5 Monaten bekannt werden. Dabei sei bemerkt, dass insbesondere die Schwächen der Teammitglieder, zu mehreren handfesten Konflikten führen werden. Konflikte kosten Ressourcen und Nerven, was dazu führt, dass die Deadline des Projekts signifikant gefährdet ist.  Aber auch die Unkenntnis der Stärken hat Folgen, da Aufträge mit der Gießkanne verteilt werden und Chancen zur Beschleunigung des Projekts vertan worden sind.

Haben Sie schon mal was von Antizipation gehört? Der PmBok Guide des PMI unterstellt die Steuerungsmaßnahmen aller Wissensgebiete unter das primäre Prinzip der Antizipation. Antizipation bedeutet die gedankliche Vorwegnahme aller known Unknowns sowie aller potenziellen Konflikte und Probleme. Auch Stärken und Schwächen sollten antizipierend gesteuert werden.

Nach einer Kennenlernphase, die im Konzept der „Team Uhr“ als Forming – Phase bezeichnet wird,  ist Ihr wichtigstes Meeting anzusetzen: Benennen Sie die Agenda „Selbstoffenbarung unserer Stärken und Schwächen“.

Jetzt kann man nicht per Befehl mal eben schnell die Stärken und Schwächen abfragen. Zum einen sollte die Atmosphäre stimmen. Warum laden Sie Ihr Team nicht zu sich nach Hause ein. Die private Atmosphäre kann erheblich zu einer gelösten Stimmung beitragen. Ein Gläschen Wein – ein Gläschen Wein – kann ebenfalls dazu beitragen, dass sich  das Team entspannt auf unser Thema einlässt.

Jetzt kommt der wichtigste Part: Sie, der Projektleiter, hält einen 10 – 15 minütigen Vortrag über Antizipation, Vertrauen und Projekterfolg. Ziel dieses Vortrags ist die Einsicht aller Teammitglieder, das Vertrauen die wichtigste Eigenschaft im Team sein muss. Um den Erfolg Ihres Vortrags zu verifizieren, fragen Sie jedes Teammitglied, was er oder sie unter Vertrauen versteht und welche Ausprägungen oder Maßnahmen dieses Vertrauen rechtfertigen können und ob alle bereit sind, allen einen Vertrauensvorschuss zu gewähren.

Wenn Sie überzeugt sind, dass hier ein Commitment aller Teilnehmer erzeugt worden ist, erst dann folgt Ihre Schlüsselfrage mit den einleitenden Worten: „Da wir alle bereit sind uns solange zu vertrauen, bis ein Ereignis eintreten sollte, das dieses Vertrauen nicht mehr rechtfertigt, möchte ich uns allen die Frage stellen, „Welche Stärken und Schwächen, kann ich bezogen auf meine Person anführen, die den Erfolg des Projekts fördern oder mindern?“ Dabei ist es wichtig, sein Licht bezüglich der Stärken nicht unter den Scheffel zu stellen, aber auch die Schwächen nicht in Form von Pseudo Schwächen zu artikulieren. Stellen Sie sich vor, ich wäre Jogi Löw. Sie dagegen vollkommen unbekannte Spieler. Bevor ich die Mannschaft aufstellen kann, muss ich wissen, wer Tore schießen kann, wer den Ball halten kann und wer ein guter Verteidiger ist. Es nutzt mir nichts, wenn Sie sich als Torgefährlich beschreiben, aber primär bei jedem Schussversuch die Grasnarbe umpflügen. Verstehen Sie was ich meine? Wir kommen vom nur Start gut weg, wenn wir unsere Stärken und Schwächen kennen. Letztendlich werden wir alle unsere Stärken und Schwächen sowieso kennen lernen. So können wir auch am Ende des Projekts auf Basis eine 360 Grad Feedbacks mal verifizieren, inwieweit sich jeder seiner Stärken und Schwächen bewusst ist.

Und da ich natürlich auch zum Team gehören, fange ich mit der Nennung meiner Stärken und Schwächen an.“

Förderlich wäre es, wenn Sie den Teilnehmern und sich selbst 5 Minuten Zeit einräumen würden, die wichtigsten Stärken und Schwächen zu notieren. Dann kommt es auf Sie an, durch eine authentische Selbstreflexion Ihre Stärken und Schwächen zu artikulieren und damit Ihre Teammitglieder zu motivieren, Ihrem Beispiel zu folgen. Wenn Sie jetzt einen Satz loslassen wie „Mein eloquentes Auftreten suggeriert den anderen häufig eine gewisse Arroganz“, dann haben Sie schon verloren. In einer Schwächen-Beschreibung  darf nie ein Selbstlob oder positives Element enthalten sein. Formulieren Sie Ihr eloquentes Auftreten auf der Stärkenseite: „ Eine meiner Stärken ist Hände koordinierenmein eloquentes Auftreten, insbesondere beim Kundenkontakt.“

„Eine meiner Schwächen ist es vor eine Gruppe eine Präsentation durchzuführen. Ich kann schon den Abend davor, vor lauter Nervosität nicht schlafen“. Das Aufzeigen von zusätzlichen Indikatoren für Ihre Schwäche erwirkt eine noch stärkere Authentizität.

Verfallen Sie jetzt aber nicht in eine exzessive Tiefenanalyse Ihres Unterbewusstseins. Sie müssen sich nicht gänzlich nackt machen. Schwächen, die gesellschaftlich verpönt sind, gehören hier nicht hin. Dafür gibt es Psychologen oder Selbsthilfegruppen.

„Eine meiner größten Schwächen ist es, Vertrauliches überall herum zu tratschen.“ Das Beispiel ist sicherlich etwas plakativ, macht aber deutlich, dass es Schwächen gibt, deren Outing kontraproduktiv wären. Obwohl ein Teammitglied mit dieser Vorliebe, der Vertrauensbasis eines Teams erheblich Schaden zufügen kann. „Tratschen“ fällt aber nicht in die Kategorie der Produktiv Stärken und Schwächen sondern stellt einfach nur eine destruktive Verhaltensweise dar. Teammitglieder, die sich wiederholt destruktiv verhalten, gehören nicht ins Team.

Die weiter unten aufgeführten 2 Achsen Diagramme (Kompetenz und Willigkeit/Motivation) können weitere Hilfsmittel darstellen. Bezogen auf ganz wichtige Kernkompetenzen für das künftige Projekt, lassen Sie jedermann sich selbst beurteilen. Die Selbstbeurteilungen auf den Skalen werden sicherlich immer etwas besser ausfallen, als es die Realität vermuten lässt. Trotzdem bilden diese Dokumente einen signifikanten Einstieg in die Beurteilung Ihrer Mitarbeiter. Letztlich ist dieser Prozess iterativ. Sie sollten anfangs alle 2 Wochen diese Daten auf Basis Ihrer eigenen Beobachtungen sowie eines anonymen 360 Grad Feedback Umfrage aktualisieren.

Wenn Sie diese Vorgehensweise in etwa einhalten, werden Sie durchaus brauchbaren Aussagen aller Teammitglieder zu ihren Stärken und Schwächen erhalten. Schließlich möchten die meisten Menschen nicht unbedingt mit Arbeitsinhalten beauftragt werden, die ihnen nicht liegen.

Sie sollten sich damit aber noch nicht zufrieden geben. Stellen sie zusätzlich die Begriffe Leistungsstreben, Machstreben und Soziales Streben zur Diskussion (auch dafür finden Sie ein 3 Achsen Diagramm weiter unten). Bevor Sie diskutieren, geben Sie sich und den anderen 15 Minuten Zeit, sich darüber Gedanken zu machen, wie jeder Einzelne diese Begriffe im beruflichen Alltag bewerten würde. Danach bekommt jeder 5 Minuten Zeit, seine Sichtweisen zu diesen Attributen zu beschreiben. Erst dann sollte die Diskussion starten.

Sie kennen die Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter sowie die subjektive Einschätzung eines Jeden, Leistungsstreben, Machstreben und Soziales Streben im Berufsalltag anzuwenden. Wie gehen Sie damit um?

 

3. Der Ansatz von Hersey und Blanchard in Kombination mit der der „Drei Faktoren Theorie“ McClellands

 

Fortsetzung

 

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Hier schreibt: Renee Ossowski, PMP

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