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BPMN: Wenn verbal formuliertes Deutsch doch nicht ausreicht

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BPMN als Hilfe für WENIG-Schreiber

Komplexe Beschreibungen zeigen sich oft in der Fülle der Seite einer Dokumentation. Dass Fließtext seine Berechtigung hat, sei unbestritten. Um jedoch Kürze und gleichzeitig Verständlichkeit in Projektdokumentationen zu gewinnen, hilft der Rückgriff auf Reduktion und Abstraktion. Gerade für die Beschreibung technischer Sachverhalte hat sich BPMN in den letzten Jahren erfolgreich durchgesetzt - begleitet durch einen immer interessanter werdenden Markt an Werkzeugen. 

Man staunt, mit welch einfacher Notation ganze Organisationen auf einen gemeinsamen Nenner zu bewegen sind. Oft reichen für einen ersten Überblick zugeklappte Prozesse, die eine Tiefe erahnen lassen, aber nicht dazu führen sollten, diese auch zwingend auszuformulieren. Wichtiger sind Auslöser und Schnittstellen, um sich gemeinschaftlich darauf zu verständigen, wann und durch wen etwas initiiert oder beendet wird.

Am Beispiel eines Änderungsmanagement Prozesses soll der Vorzug der Abstraktion kurz erläutert werden.

Vorliegende Prozessdarstellung dokumentiert den Ablauf des Eintreffens von Änderungsanträgen (Tickets) , deren Bewertung, deren Abarbeitung und den Abschluss des Prozesses.BPMN 1   Bild 1

Erkenntnis 1

Vor dem Formalismus steht die Kommunikation. Wichtig war in der gegebenen beispielhaften Prozessdarstellung herauszustellen, dass ein Anruf mögliche Fragen schneller klärt, als ein ausführlich formuliertes Ticket (oder E-Mail). Kam es also im genannten Beispiel dazu, dass zur Erledigung des Changes ein Unterauftragnehmer (intern oder extern) einzubinden war, bestand die dokumentierte Regelung (gern auch Aufforderung) darin, erst einmal anzurufen. Erst danach kam es zum eigentlichen Ticket an den Erbringer = Service Provider.

 BPMN 1   Bild 2 

Erkenntnis 2

Ziel der Organisation muss es sein, viele Standardchanges zu erzeugen. Das heißt, in der BPMN-Darstellung sollte der Weg 0 bevorzugt eingeschlagen werden. Dieser Weg kann auch als KPI (key performance indicator) sehr gut quantifiziert werden - im Vergleich zu den hier angegebenen Alternativen Weg 1 und Weg 2. Anders formuliert: die Organisation sollte mit möglichst wenigen Ausnahmen auskommen.

BPMN 1   Bild 4

Erkenntnis 3

Natürlich haben der Change Manager und das CAB ihre Berechtigung. Um im BPMN dann die vielen Fälle zu dokumentieren, in denen einer von beiden eingebunden werden, wären erheblich Verflechtungen von Gateways zu vermuten. Diese Erkenntnis ist aufgegriffen und zeigt sich in DMN als wesentlich besseren Ansatz. DMN ist gut geeignet, Entscheidungshierarchien aufzubauen, Abhängigkeiten zu verankern und so das Zustandekommen von Entscheidungen zu dokumentieren bzw. zu simulieren. 

 

Hier schreibt: Alexander Gutendorf, PMP

 

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