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Best Practices: Gute Praxis oder bewährte Praxis?

Der Sinn und Zweck von Best Practices wird immer häufiger hinterfragt. Best Practice kann als Überbleibsel einer tayloristischen Kultur interpretiert werden. In der heutigen Zeit, in der Komplexität immer unüberschaubarer wird, ist es nicht immer die beste Alternative. Die Umgebungsparameter verändern sich rasend schnell - was gestern ein optimaler Anwendungsfall war, ist heute überholt.

Die Frage, die man sich aber stellen muss, lautet: "Kann es im operativen Bereich des Projektmanagements nicht sinnvoll sein, Erprobtes weiter zu verwenden?"  

Nur das Beste ist gut genug für Sie. Aber ist das Beste immer das Beste?

Ich denke, allein das Präfix Best im Best Practices Ansatz hat ja auch so etwas Absolutes. Best Practices impliziert, dass es nichts Besseres gibt. Und wenn es nichts Besseres gibt, muss man es auch so machen!

Warum Best Practices nicht ersetzen durch Gute Praxis? Oder wie der PmBok Guide "Best Practices" im Guide 5th, durch "bewährte Praxis“ ersetzen? Immerhin ist es auch ein Zeichen von Demut, wenn Altes nicht dogmatisch verteidigt wird, sondern sinnvoll durch Neues ersetzt wird.

Die Begriffskombination „Bewährte Praxis“ impliziert eher das Weiterreichen „guter Erfahrungen“, ohne dass ein heiliger Gral verteidigt wird. Was spricht gegen „Erfahrung“? Erfahrung ist erst einmal nicht zu toppen, auch nicht durch eine Zertifizierung!

Aber nicht jeder junge Projektleiter kann jahrelang neben einem erfahrenen Projektleiter herlaufen und an seinen Lippen kleben. Und seien wir mal ehrlich: Externe Interim Projektleiter als auch interne Projektleiter, sind nicht gerade davon begeistert, ihr Know how an die jugendliche Konkurrenz weiter zu reichen. Der väterliche Mentor, ist dem heutigen Zeitgeist erlegen!

Und wenn ich mir die ganzen Blogs anschaue, die über Projektmanagement meta-philosophieren, dann finde ich nichts oder selten etwas Konkretes zum operativen Projektmanagement. Es ist vielmehr nur für Berater, Trainer und Leute, die der Epik oder Lyrik nur zu gern ihr Ohr leihen, interessant, diese Blogs zu lesen.

Also warum nicht gute Erfahrungen in Standards packen oder in Prozessen beschreiben, ohne das Beschriebene auf das Niveau der 10 Gebote zu hieven. Schon Edward Deming sagte, dass ein Prozess nie vollkommen ist und auch immer geprüft werden muss, ob er noch im Kontext anderer Prozesse optimal ausgerichtet ist. 

Eine Zertifizierung hilft, diese bewährte Praxis zu verinnerlichen, ohne dabei laterales Denken zu vermeiden oder zum Apologeten zu werden. Erst eine vernetzte Wissensbasis versetzt den Projektleiter in die Lage, lateral ein Problem, Werkzeug oder einen Prozess zu beurteilen.

Natürlich ist vernetztes Wissen auch ohne Zertifizierung möglich. Nur menschelt es allzu oft und das Studentensyndrom schlägt wieder zu. 2000 DIN A4 Seiten Project Management Body of Knowledge lernen, das schreit nach Disziplin! Das Ziel „Zertifizierung“ hilft dagegen bei der Stange zu bleiben, da kann ich aus eigener Erfahrung sprechen.

Der Project Management Professional auf der Visitenkarte macht aber noch keinen guten Projektleiter aus. Ich stelle auch immer wieder fest, dass Zertifizierungen in Form von Bulimielernen nur abgehakt werden. Die Umsetzung in "Bewusste Kompetenz“ und ganz besonders in "Unbewusste Kompetenz“, was dann eine Habitualisierung nach sich zieht, erfolgt häufig leider nicht. Hier erfüllt die Zertifizierung nicht ihren Zweck. Durch veränderte Rezertifizierungsmaßnahmen versucht PMI gerade diese „Bulimie-Strategie“ zu vermeiden. Trotzdem sehe ich da aber primär die entsendenden Unternehmen in der Pflicht, den Transfer in die Praxis und den damit verbundenen Rerurn on Investment abzusichern.

Ein Project Management Professional Zertifikat beweist also erst mal nur, dass der Inhaber sich mit dem „Project Management Body of Knowledge“ beschäftigt hat und mehrere Jahre Erfahrungen in Projekten gesammelt hat. Wenn der Kandidat dieses Wissen um Werkzeuge und Methoden verinnerlicht hat und dezidiert in seinen Projekten anwendet, kann es ihm einen zusätzlichen Nutzen einbringen.

Kritische Haltung gegenüber einer Projektmanagement Zertifizierung.

Unter manchen Bloggern im Netz verbreitet sich die Ansicht, Erfahrung ist wichtiger als eine Zertifizierung. Das ist richtig!

Aber Erfahrung + Zertifizierung, also einer fundierten Ausbildung in den Werkzeugen und Methoden des operativen Projektmanagements, ist besser! Nicht weniger ist mehr, sondern mehr ist mehr!

Ein Projektleiter der Erfahrung und fundierte Theorie in der Praxis bündelt, wird i.d.R. seine Projekte besser überwachen und steuern, als ein „nur erfahrener“ Projektleiter. Voraussgesetzt er ist auch im Kontext „sozialer Kompetenz“ und Kommunikation beschlagen.

Allein die professionelle Anwendung von MS-Project bringt dem anwendenden Projektleiter enorme Überwachungs- und Steuerungsvorteile gegenüber einem Projektleiter, der noch mit Excel herumdümpelt.

Die teilweise unterschwellig-kritischen Äußerungen im Netz zu den Projektleiter-Zertifizierungen zeugen eher davon, den Aufwand zu scheuen, sich selbst mit den operativen Inhalten des Projektmanagements intensiv zu beschäftigen. Auf der Meta-Ebene des Projektmanagements zu agieren, intellektuell hochwertige Artikel zu veröffentlichen, die dem operativen Projektleiter so viel helfen, wie der Pinsel dem Schlosser, helfen in erster Linie dem Blogger selbst, auf den Thron eines vermeintlichen Experten zu steigen.

Auch stelle ich fest, dass Zertifizierungen vor dem Hintergrund der „Best Practices“ Diskussion über einen Kamm geschert werden, ohne die wirklichen Inhalte der Zertifizierungen zu kennen. Der Vergleich zwischen PRINCE2 und PMP Zertifizierung weiter unten soll dies verdeutlichen.

Agiles Projektmanagement im Anlagenbau?

Das Scheitern von Projekten in Deutschland ist nicht mit den Fehlen von Ingenieurswissen begründbar oder den technischen Möglichkeiten, sondern dem Fehlen von probaten Werkzeugen und Methoden zur Überwachung und Steuerung von Projekten.

Immer wieder steht auch ganz verallgemeinert „Planung von Projekten“ im Fokus der Kritik. Agilität ist der neue Heilsbringer.

Es kommt jedoch auf den Blickwinkel oder das Projekt an. Ein Trabbi ist sicherlich agiler als einen schweren Mercedes. Obwohl meine Präferenz den Mercedes favorisiert,  werde ich den Trabbi wählen, falls ich in der Altstadt von Timbuktu lebe, insofern keine dritte Alternative besteht.

Dem trägt auch PMI Rechnung. Im PmBok Guide finden Sie drei Projektlebenszyklen: Den „Prognostizierbaren Projektlebenszyklus (z.B. Anlagenbau), den Iterativ inkrementellen Projektlebenszyklus (z.B. ein Produkt das eher als Vison oder Gerüst vorliegt) und den adaptiven Projektlebenszyklus (z.B Srcum, XP als sehr agile Vorgehensweisen).

PRINCE2 und Project Management Professional Zertifizierung

Anders als PRINCE2 bedienen die Zertifizierungsinhalte des PmBok Guides die Herausforderung flexibel zu bleiben!

PRINCE2 unterliegt einem Prozessmodell, dass nicht oder kaum veränderbar ist. Obwohl PRINCE2 das „Management by Exeption MbE“ als Maxime unterstellt, sind die Vorgaben so stringent, dass eigenverantwortliche Änderungen der Entscheidungen des Managements nur schwer umsetzbar sind. Alle Werkzeuge und Methoden fokussieren auf das „hausgemachte Prozessmodell“. Sogar der Projektstrukturplan ist stringent darauf ausgelegt.

PmBok Guide und Best Practices.

Obwohl viele Schulungsanbieter der PMP Zertifizierung auf Ihren Websites von einem Prozessmodell reden, involviert der PmBok Guide kein solches Prozessmodell! Auf Seite 423 existiert eine Aufstellung von 47 Prozessen. Zu den Prozessen existieren Vorschläge an Werkzeugen und Methoden, deren Kenntnis für die Prüfung Pflicht sind, aber im Projektalltag die Kür bilden.

Der PmBok Guide des PMI oder das Kompetenzbasiertes Projektmanagement von GPM, involvieren das Handwerkszeug für einen Projektmanager: Ohne Handwerkszeug keine Meisterleistung!

Also auf der Metaebene des Projektmanagements die Projektleiter Zertifizierungen zu hinterfragen, bedeutet operatives Rüstzeug zu hinterfragen. Als Trainer und Berater mit 20 Jahren Erfahrung und 7 Berufsjahren im PMI Umfeld, kann ich das beurteilen. Was den Projektleitern fehlt, sind die operativen Werkzeuge und Methoden.

In den meisten Projekten wird immer noch Project Management by Intuition betrieben.

Und genauso wenig wie die Bibel für die Inquisition verantwortlich war, genauso wenig ist der PmBok Guide verantwortlich für die falsche Umsetzung oder Anwendung in der Praxis.

Gerade der PmBok Guide impliziert an vielen Stellen die Notwendigkeit, Prozesse zu hinterfragen und wenn notwendig entsprechend anzupassen oder neu zu definieren. Sehr deutlich wird diese Strategie des PMIs durch ständige Fokussierung auf das „Prozessvermögen der Organisation“, auch als Assets bezeichnet (S.27, 5th). Diese Assets bilden im Rahmen der ITTOs ein ständiges Begleitinstrumentarium, um Prozesse zu hinterfragen und eventuell neu anzupassen.

Ganz abgesehen vom Wording. Auch hier helfen Standards dabei den Glossar des Projektmanagements international zu beherrschen. Das merke ich häufig, wenn ich mit Entscheidern von Unternehmen über die Inhalte eines Workshops rede. Da existieren eingetretene Pfade, eine vollkommen eigenentwickelte PM-Sprachen, welche in zeitraubenden Gesprächen erst einmal entwusselt werden muss, damit beide Seiten zu einem gemeinsamen Verständnis kommen.

Jedem Unternehmen wird im PmBok Guide für jeden Anwendungsbereich oder jede Projektart angeraten, auf Basis der Prozesse des PmBok Guides Prozessmodelle zu entwickeln. Diese sollen eine individuelle Überwachung und Steuerung des Projekts sicherstellen. Um auch hier der kontinuierlichen Verbesserung im Geiste Demings Rechnung zu tragen, legt das Wissensgebiet Qualitätsmanagement ein besonderes Augenmerk auf die kontinuierliche Verbesserung der Projektmagement Prozesse.

Best Practices-Hörigkeit ist sicher keine Maxime des PmBok Guides!

PS: Mit diesem Artikel soll auf keinen Fall die Praxis von Unternehmen gestützt werden, ihre tayloristische Gewohnheiten beizubehalten.

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