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Business Process Management (BPM) für Dummies: Das Chaos im wachsenden Startup über Prozessmanagement in den Griff bekommen!

Man hört es nicht selten. Ein Startup tritt erfolgreich in den Markt ein, anfangs mit 4 oder 5 Mitarbeitern. Schon ein Jahr später werden aus 5 Mitarbeitern 12 Mitarbeiter. Im dritten Jahr 35 Mitarbeiter, im 4 Jahr 76 Mitarbeiter...

Während sich in den ersten 2 oder 3 Jahren noch am selben Tag Informationen schnell herumsprechen, z.B. dass  Herr Müller einen schweren Unfall hatte, kommt eine ähnliche Information im vierten Jahr erst nach 5 Tagen beim letzten Mitarbeiter an und dieser fragt dann noch: „Wer ist denn bitte schön Herr Müller?“

Man fragt sich: „Wie kann das sein? Eigentlich hat sich doch Anzahl der Mitarbeiter vom letzten Jahr nur verdoppelt, die Informations-Durchlaufzeit aber verfünffacht?“ Auch sonst merkt man, dass es organisatorisch immer öfter zu Problemen kommt. Wenn der Chef früher auf bestimmte Kundenanfragen gleich mit Lösungen antwortete und diese auch just in time den Kunden erreichten, kommt es heute immer häufiger zu Beschwerden der Kunden. Irgendwie ist Sand im Getriebe.

Das Beispiel mit Herrn Müller lässt sich sehr schön mit der sogenannten „Formel der Kommunikationskanäle (KK)“ erklären. Hier führte eine Verdoppelung der Mittarbeiteranzahl (oder Gruppenstärke = n) zu einem Verfünffachen der Durchlaufzeit bis zum letzten Mitarbeiter. Die Formel lautet:

KK = n(n-1)/2 oder (n2-n)/2

Diese Formel auf alle 4 Jahre angewendet ergibt folgende Anzahl an Kommunikationskanäle:

  1. Jahr: 10 KK
  2. Jahr: 66 KK
  3. Jahr: 595 KK
  4. Jahr: 2850 KK

Hier wird erkennbar, dass KK exponentiell wächst. Schon im 3. Jahr könnte es zu erheblichen negativen Kommunikationsereignissen kommen. Jede weitere Einheit „Mitarbeiter“ ergibt einen größeren Zuwachs an „KK“ als die vorherige Einheit „Mitarbeiter“. Als Analogie kann man das „Gesetz des abnehmenden Grenznutzens“ nennen, bspw. bezogen auf das berühmte Glas Wasser.

Sie haben fürchterlichen Durst und trinken ein Glas Wasser. Sie trinken ein 2. Glas Wasser und ein drittes Glas. Bei welchem Glas exponentieller Genuss Zerfallist der Genuss am größten? Nun, mit jedem Glas Wasser das Sie trinken, erleben Sie eine Art „exponentiellen Genuss-Zerfall“.

Viele Startup Gründer halten diese Gesetzmäßigkeiten für blanke Theorie. Erst wenn erste Probleme auftreten, das Chaos eben nicht mehr beherrscht wird, sucht man händeringend nach Lösungen. Und dieser Zustand tritt meist plötzlich ein und zwar gerade dann, wenn der Umsatz brummt.

Das Ganze ähnelt einem Kartenhaus. Wenn die unterste Schicht eine Karte enthält, die unstabil positioniert wurde, dann kann das Ganze noch weitere 3, 4 oder 5 Schichten on Top gut gehen. Irgendwann ist diese Karte jedoch der Grund, warum das ganze Gebäude zusammen bricht.

Zunehmende Komplexität

Die Kommunikationswege zum Kunden werden immer länger, das Unternehmen wird räumlich größer, die Anzahl der Mitarbeiter steigt. Zwischen dem Chef und den Mitarbeitern werden neue Managementebenen integriert, Entwicklung einer Linienorganisation/Spartenorganisation wird mehr evolutionär als durchdacht betrieben. Allerdings fällt es dem Chef auch noch schwer, Verantwortung auf Mitarbeiter zu übertragen. Er macht alles selbst. Der Grad der Arbeitsteilung wächst. Fehlende Organisationsstrukturen erschweren die Koordination. Erste Projekte aufgrund neuer Kundenanforderungen werden initiiert. Konflikte zwischen Linien- und Projektmanagern entstehen, da keine Verantwortlichkeiten beschrieben sind oder sich überschneiden. Probleme tauchen auf, Schuldzuweisungen sind an der Tagesordnung.

Das Startup ist in der tayloristischen Welt der „Pyramidenorganisation“ angekommen. Unten sitzen die Gorillas, oben die Denker. Getreu dem Motto von Henry Ford: „Meine Arbeiter sollen ihr Gehirn zu Hause lassen, ich brauche nur ihre Hände.“

Einige Mitarbeiter schwärmen von den ersten Jahren im Unternehmen. Alle waren auf Du, man traf sich jeden Tag in den Pausen und sogar öfter am Wochenende. Der Chef war mehr in der Rolle des „Primus inter pares“. Alle waren auf dem neusten Informationsstand. Die „Stimme des Kunden“ war präsent und wurde konsequent bedient. Alles Geschichte! Muss das so sein?

Die Praxis zeigt, dass man sich erst Gedanken über BPM macht, wenn die Organisation einen Komplexitätsgrad aufweist, der Probleme bereitet oder das Unternehmen in eine finanzielle Schieflage gerät. Ich muss nicht erwähnen, dass es zu den genannten Zeitpunkten problematischer ist Geschäftsprozesse zu integrieren, als wenn man dieses Management von Grund auf betreibt.

SIPOC - ein Prozessenwicklungsmodell für Jedermann! Prozessbeispiel: Pudding Kochen

Sipoc Prozessmodell

 SIPOC ist super einfach aber auch super wirkungsvoll. Sehen Sie selbst:

 Supplier Input Process Description Output Customer
 Puddinglieferant  Puddingpulver  1. Milch zum Kochen bringen  Leckerer Pudding  Kinder
 Milchlieferant  0,5l Milch  2. Währendessen: Puddingpulver mit etwas Milch, Zucker und Salz in einem Gefäß glattrühren  Schmutziger Topf  Geschirrspüler
 Salzlieferant  Prise Salz  3. Mischung in kochende Milch einrühren  Verpackungen  Mülleimer
 Zuckerlieferant  2 EL Zucker  4. Topf vom Herd nehmen    

 

Der Vorteil einer Prozessbeschreibung liegt auf der Hand:

  1. Die Herkunft der Inputs ist bekannt. Gäbe es interne Lieferanten, z.B. bei der  Herstellung von „Schokoladenrosen“, ergibt sich daraus eine Schnittstelle zu diesem Prozess, die wiederum beschrieben werden kann.
  2. Interaktionen (Liefertermine, Preise, Gewährleistungen) zwischen Lieferanten und Prozessbesitzer werden transparenter.
  3. Die Aufwände lassen sich besser kalkulieren.
  4. Die Prozesskosten lassen sich optimal berechnen.
  5. Jeder in den Prozess Involvierte ist aufgrund der Handlungsanweisungen optimal integriert.
  6. Neue Mitarbeiter lassen sich sehr schnell integrieren.

Um Prozesse von Anfang an professionell zu gestalten, existieren diverse Softwareapplikationen, welche die Vorgehensweise unterstützen und kanalisieren.

Prozesse in Projekten und Unternehmen

Gemäß PmBok Guide von PMI für die PMP Projektleiter Zertifizierung existieren 47 Prozesse in 5 Prozessgruppen (Initiierung, Planung, Ausführung, Überwachung und Steuerung, Abschluss). Aber nicht nur Projekte lassen sich überschaubar und strukturiert in Prozessen gestalten. Auch Unternehmen sollten ähnlich prozessorientierte Ablauforganisationen involvieren. Der eigentliche Unterschied: Prozessmanagement in Projekten können einem 100m, 200m Sprint oder auch einem 1000m oder 5000 Meter Lauf entsprechen. Prozessmanagement in Unternehmen wird in der Regel einem Super Marathon mit "open End" Charakter entsprechen. Ansonsten ist die Vorgehensweise bei der Prozessanalyse beim Prozessdesign und Prozess Controlling sehr ähnlich. Ganz nach der Maxime Edward Demings: „ Wer einen Prozess nicht beschreiben kann, weiß nicht was er tut“, „Wir vertrauen auf Gott, ansonsten nur auf Daten“ sowie „Prozesse sind immer verbesserungswürdig“.

Wenngleich in Projekten ein Prozessmodell irgendwann konsolidiert vorliegen sollte, gilt es doch immer wieder die Prozesse zu beobachten, negative Treiber zu entfernen, positive Treiber zu stärken und Schnittstellen zu interagierenden Prozessen zu aktualisieren. In Projekten mag es sich irgendwann nur noch um Marginalien handeln. In einem expandieren Unternehmen dagegen gilt es umso mehr, ständig wechselnde und wachsende Strukturen über Prozess Controlling kontinuierlich zu erkennen und neue Prozesselemente und Prozessverschiebungen integrativ zu managen.  

Prozesse sollen die gelebte Praxis in einer optimalen Breite und Tiefe wiederspiegeln. Allerdings kann es nicht sein, dass bspw. das Einparken der Fahrzeuge der Mitarbeiter auf dem Firmenparkplatz oder die Notwendigkeit des Anspitzens eines Bleistifts in Prozessen beschrieben wird. Wir wollen keinen "Prozessurwald" erzeugen. Prozessbeschreibungen sollen Überblick und Transparenz ins Unternehmen bringen. Dabei sind die wichtigsten Tätigkeiten, Kostentreiber, Innovationstreiber der Prozesse sowie Schnittstellen und Interaktionen zwischen den Prozessen zu beschreiben.

In größeren Unternehmen sollte eine Stelle besetzt werden, bspw. ein CPO (Chief Prozess Officer), der entsprechende Gestaltungs-, Budget- und Umsetzungsaufwände und Aufgabenbereiche zugeordnet bekommt.

Fazit

Denken Sie an das Kartenhaus. Die untersten Ebenen aufzubauen ist relativ einfach. Trotzdem sollte man sich Mühe geben, um spätere Probleme antizipierend zu vermeiden. Änhnlich sieht es bei einem Startup aus. Beginnen Sie von Anfang an in Zusammenarbeit mit den Prozessbeteligten konsequent Prozessbescherbungen in ein Prozesshandbuch einzutragen. Sie ersparen sich dadurch später sehr viel Stress.

 

Hier schreibt Renee Ossowski, PMP.

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