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Bereichern Ihre Projekte den Business Value (BV)?

Viele Projekte erfüllen den Status eines politischen Projekts. Keine Angst, es geht hier nicht um Parteipolitik. Obwohl auch politische Parteien politische Projekte initiieren.

Politische Projekte erbringen im Normalfall keinen Business Value für das Unternehmen. Meistens sogar nur immense Kosten. Häufig handelt es sich dabei um Profilierungsprojekte einer VIP oder Projekte, die als Statussymbol einer Institution glänzen sollen, ähnlich dem „Schloss Schwanstein im Hamburger Hafen“.BV Wat dat

Aber auch sinnvolle Projekte bringen häufig nicht die Nutzeneffekte, die man sich erhofft hat. Das Prinzip Hoffnung sollte man daher auch nicht präferieren – das führt zu nichts.

Der PmBok Guide hat das klassische magische Dreieck (Kosten, Zeit, Inhalt) um drei Parameter erweitert (PmBok 5th, S.6): Risiken, Ressourcen und Qualität.

Das ist auch gut so. Für den Projektleiter gilt es, die 6 Parameter integrativ im Ausgleich oder Gleichgewicht zu halten. Die Magie soll sagen, dass ein zu verändernder Parameter mindestens einen weiteren Parameter mit verändert. Dies gilt es zu beobachten und steuernd zu kompensieren.

Die Erweiterung des magischen Dreiecks halte ich für sehr sinnvoll, da die drei neuen Parameter bei Veränderungen durchaus Einfluss auf die klassischen Parameter nehmen können. Allerdings fehlt aus meiner Sicht ein siebter, alles überragender Parameter im modifizierten magischen Dreieck:

Der Business Value

Ein Projekt, das keinen Mehrwert für den Business Value erbringt, ist genau genommen eine Projektleiche über die man nie wieder freiwillig spricht. Wobei dieses Verhalten auch keinen Benefit bringt. Gerade Projekte, die den Status einer Projektleiche einnehmen, sieht PMI als optimale Fallbeispiele aus Fehlern zu lernen. Dieser Friedhof ehemaliger Projekte eignet sich als hervorragendes Beispiel reale Szenarien zu analysieren, um zukünftig diese Fehler nicht zu wiederholen. Der Pmbok Guide bezeichnet diesen Friedhof als  Teil des Prozessvermögen der Organisation (PmBok 5th, S.27).

Der 7. Parameter sollte nicht gleichberechtigt neben den  anderen 6 Parametern stehen, sondern eine übergeordnete Stellung einnehmen. Wie oben schon bemerkt, ist der Business Value des Unternehmens der wichtigste Treiber eines Projekts. Jede Veränderung der 6 Parameter sollten darauf geprüft werden, inwieweit der Business Value positiven, negativen oder neutralen Auswirkungen unterliegt.

Der BV sollte also durch jedes Projekt bereichert werden. Von daher sind auch die Projektziele auf den Business Value auszurichten.

Projektziele – auch strategischer Projekte – sind immer operative Ziele. Ein strategisches Projekt dagegen kann dann als strategisch beschrieben werden, wenn es einen NutzenStreichhoelzer für den „Business Value“(BV) des Unternehmens bringt (S. 35 PM3). Auf Basis dieser Definition sollten alle Projekte „strategische Projekte“ sein. Allerdings ist i.d.R. die Höhe des Benefits für den BV das Kriterium „strategisches Projekt“ zu sein, wobei der Nutzen nicht immer monetär sein muss. Erweitert bspw. dieser Artikel unseren Leserkreis, kann man in dem Fall lediglich von einer Verbesserung unseres Brandings sprechen. Ob sich daraus monetäre Auswirkungen ergeben, ist z.Zt. erst mal nicht abzusehen.

Leider wird der BV in den meisten Projekten selten oder gar nicht als Treiber genutzt. Projekte nutzen meist PLAN – Treiber, beispielsweise Budget und Termine als Fixpunkte, die als unveränderlich gelten. Die Steuerungsmaßnahmen werden also nur noch über die restlichen vier Parameter vorgenommen.

Haben Sie weiter oben das „Streichholzspiel“ versucht? Versuchen Sie mal 2 der Streichhölzer nicht horizontal, sondern diagonal-horizontal zwischen den Fingern zu positionieren. Sie werden merken, die anderen drei Streichhölzer lassen sich nicht weiter beherrschen, vermutlich werden sie alle herunterfallen. Schon ein diagonales Streichholz reicht in der Regel aus.

Ähnlich sieht es mit dem „magischen Sechseck“ aus. Zwei nicht veränderliche Parameter nehmen dem Projektleiter ein hohes Maß an Beweglichkeit.

Jetzt werden Sie sagen, dass der Projektleiter doch wohl monetäre und terminliche Puffer eingebaut hat. Doch gerade wegen der Fixierung dieser beider Parameter wird das Puffernmanagement übertrieben forciert, weil eben diese „fixen Parameter“ existieren. Aber lesen Sie dazu bitte meinen Artikel Warum enden unsere Projekte nie in Time & Budget?

Dies hat zur Folge, dass der Business Value vollkommen aus den Augen verloren wird, weil die 4 verbleibenden operativen Parameter (Ziele) zur Steuerung überwiegen, sodass der Business Value des Unternehmens in vielen Fällen nicht aufgewertet wird

In Projekten, in denen sich die Anforderungen von vornherein sehr stringent planen lassen, kann der BV leicht mit einbezogen und entsprechend an einzelne Anforderungen assoziiert werden. Alle Parameter des magischen Sechsecks dem Geschäftswert (BV) und der Kundenorientierung  (Voice of Customer VoC) müssen unterstellt werden.

Bei agilen Projekt ist dies schon schwieriger. Obwohl der Product Owner die Stimme des Kunden vertritt und der Business Value in jedem Sprint besonders berücksichtigt werden könnte, zeigt die Praxis, dass gerade bei Software Entwicklungsprojekten Features mitimplementiert werden, die häufig durch die späteren User gar nicht genutzt werden und somit den Business Value nicht bereichern. Das kann daran liegen, dass gerade eine User Story im Gegensatz zum Use Case den BV nicht so stringent erfassbar macht. Es gehört mehr Selbstdisziplin dazu, um den Business Value kontinuierlich zu verfolgen.

Fazit und Vorschlag

Projekte sind kein Selbstzweck. Wenn User ein Produkt erhalten, mit dem sie voll und ganz zufrieden sind und selbst realisieren, dass dieses Produkt ihnen hilft, ihre Aufgaben besser zu erfüllen, dann werden nicht nur die Ergebnisse der Aufgaben besser, sondern auch der Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter steigt. Beides wirkt auf den Business Value.

Vorschlag: Beim nächsten Projekt hängen Sie zwei oder drei Flipchartseiten an eine Wand, auf denen die strategischen Ziele Ihres Geschäftsfelds und Ihres Unternehmens formuliert werden. Am Anfang jeder Phase Ihres Projekts veranstalten Sie ein Brainstorming. Wie kann mit dieser Phase der Business Value Ihres Unternehmens bereichert werden? Das wäre der erste Schritt in die richtige Richtung. Feinjustierende Elemente zur Erreichung einer „Business Value Excellence Orientierung“ in Projekten ergeben sich dann ganz von selbst.

Eine PMP Zertifizierung kann Ihnen dabei helfen Ihr Projektmanagment ganzheitlicher zu betreiben.

Renee Ossowski, PMP

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