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Bananenrepublik = Bananenprojekte oder alles Banane?

Österreich hat es vorgemacht! Das Projekt „Bundespräsidentenwahl“ scheiterte an einer bescheidenen „organizational Governance“. Viele Österreicher wähnen sich in einer „Bananenrepublik“ zu leben (Kommentar eines Österreichers in einem Fernsehinterview. Ob Deutschland es besser kann, sei dahin gestellt).

Der Begriff Governance wird im PmBok Guide 5th mit „Führung und Aufsicht“ übersetzt, obwohl „Governance“ genau genommen als „Regierungsführung“ zu übersetzen wäre. Vielleicht meinten die Übersetzer der Begriff „Regierung“ suggestiert zu viel Autorität und wählten daher etwas weichere Begriffe. Besser eine gute Regierung als schlechte oder autoritäre Führung und Aufsicht. Sei es drum.

Der Begriff „Corporate Governance“, ist in Deutschland nichts Neues. Börsennotierte Unternehmen in Deutschland unterliegen in Deutschland dem „Deutschen Corporate Governance Kodex“. Aber auch anderen Unternehmen wird empfohlen, sich diesem Kodex zu unterwerfen. Häufig (insbesondere bei den Aktiengesellschaften) ist es ja so, dass eine Corporate Governance sicherstellen soll, dass das Unternehmen im Sinne der Besitzer geführt wird. Bei der AG sind es z.B. die Aufsichtsräte, die bei wichtigen Entscheidungen durch den Vorstand involviert werden müssen.

Corporate Governance soll aber grundsätzlich sicherstellen, dass Unternehmen die Regeln der sozialen Marktwirtschaft achten, Transparenz und Nachhaltigkeit betreiben und somit Vertrauen in der Gesellschaft und bei Investoren erzeugen.

 

Governance und Projektmanagement

Kostenkurve BananenprojektOb nun „Corporate Governance“ „Regierungsführung“ oder „Führung und Aufsicht“, die meisten deutschen Unternehmen verzichten vollkommen darauf eine Integration des Projektmanagements in die Corporate Governance zu integrieren, falls diese überhaupt im Unternehmen etabliert wurde. Auch im Falle der Wahlen Österreichs scheinen die organisatorischen Vorgaben nicht nur erhebliche Lücken aufzuweisen, auch die Kontrolle der Umsetzung dieser Regeln scheint porös. Governance bedeutet eben auch „Aufsicht“ im Sinne von Kontrolle.

Ebenfalls in deutschen Unternehmen wird in Sachen Poject Governance viel dem Zufall überlassen. Wenn es vor 10 Jahren noch so war, dass aus Sicht der Unternehmensführung ein MS-Project Seminar ausreichte um Projektmanagement im Unternehmen zu etablieren, so ist es heute eine PM Zertifizierung für Projektleiter, die diese Alibifunktion erfüllt. Ein professioneller Rollout findet häufig nicht statt. Von den über 600 Projektmanagern, die von unseren Trainern auf eine PMP Zertifizierung vorbereitet wurden, gaben maximal 10% an, dass entweder in eine schon vorhandene „Corporate Governance“ Projektmanagement integriert wurde, oder aber die Integration im Unternehmen geplant ist.

Vergleichbar ist diese Haltung mit einer Fußballmannschaft bei der nur der Trainer darüber informiert ist, was es mit einer 4-4-2 oder 4-2-3-1 Aufstellung auf sich hat, oder noch schlimmer, der Trainer die Mannschaft auf den Platz schickt ohne auch nur geringste Informationen über seine Strategie verlauten zu lassen.Kostenkurve prof projekt

Projekte in einem Unternehmen interagieren von manchmal „extrem intensiv“ bis häufig „marginal“ mit der Strategie des Unternehmens. Meist sind es nur die Ressourcen eines Ressourcenpools, die als Schnittstelle zu diversen Fachabteilungen dienen und somit einen gewissen Input an strategisch orientierten Informationen in ein Projekt einbringen. Eine unternehmensweite Projektorganisation ist also als Teil einer Governance als sinnvolle Maßnahme zu benennen.

Der PmBok Guide nennt die „Governance“ in drei Kontexten (Organizational Governance, Stakeholder and Governance, Project Governance), die natürlich mit der „Corporate Governance“ korrespondieren. Spätestens seit den Unternehmenspleiten von Emron und Worldcom im Jahre 2002 und die damit einhergehende Installation des Sarbanes-Oxley Acts dürfte klar geworden sein, dass bspw. die Bewertung des Projektportfolios im Rahmen der Bilanzen eine signifikante Rolle spielt. Gerade auch die Risikoeinschätzung bezüglich des Portfolios spielt da eine herausragende Rolle. Da immer mehr Unternehmen Gewinne über Projekte realisieren, ist die Bewertung der laufenden Projekte im Portfolio besonders wichtig. Leider beruht diese Bewertung in den meisten Unternehmen auf „Bauchgefühl“. Im Rahmen der „Organizational Governance“ müssen daher Prozesse und Methoden installiert werden, die eine seriöse Bewertung ermöglichen. Die durch das Department of Defence erprobte Methode „Earned Value Management“ ist ein solch brauchbares Element des Projektcontrollings und lässt sich durchgängig von den untersten Projektkostenstellen bis auf die Portfolioebene verdichten.

 

Die drei „Governance Kontexte“ des PmBok Guides:

1.  Organizational Governance (Organisatorische Führung und Aufsicht OFA)

Ein Projektleiter, der in einem Unternehmen ohne OFA einen Projektauftrag erhält, fängt – krass formuliert – einfach mal an. Genau genommen verfügt er bei einer fehlenden OFA nicht einmal über einen „echten Projektauftrag“ sondern agiert häufig nur per Zuruf... „fangt schon mal an!“. Auch die Erstellung und Vergabemodalitäten eines Projektauftrags sind Teil der OFA.

Genauso sieht es aus mit den Vorgaben zur Vergabe von Ressourcen an die Projekte des Unternehmens: Es gilt regulierende Maßnahmen zu formulieren, die das Prozedere eindeutig regeln. Beispielsweise wäre ein Prozess zu beschreiben, der die Verbuchung von Ressourcen in einer Matrix regelt. Die Anweisung, dass Projektleiter und Linienmanager gemeinsam für einen bestimmten Zeitraum die Ressourcenvergaben planen, würde etwa 70% aller Konflikte zwischen Linie und Projekt eliminieren.

Es gilt aber nicht nur ein Rahmenwerk der Governance zu schaffen, es gilt auch Abweichungen von den Vorgaben zu identifizieren. Programm Manger, Portfolio Manager, Projektmanager und ganz besonders das PMO sind entsprechend zu sensibilisieren, Konflikte und Abweichungen zu erkennen und Aktionen zur Beseitigung einzuleiten.

Wenn die Commerzbank bspw. seit einiger Zeit in Ihrer Werbung suggeriert „Wir haben verstanden“, dann sollte sich diese Strategie oder dieses Verhaltens-Commitment auf allen Hierarchieebenen des Unternehmens wiederspiegeln. "Wir haben verstanden" steht für eine neue Strategie. Wenn der Kunde am Schalter diese Strategie nicht in der Umsetzung sieht, würde er die Kampagne nur als Desinformation wahrnehmen.

Auch das leitende Management oder Staatssekretäre müssen sich den Regeln der organisatorischen Führung und Aufsicht in Bezug auf Projekte unterwerfen und sich integrieren. Die tayloristischen Denkstrukturen beherrschen nach wie vor viele Managementebenen, die es den Durchführenden häufig schwer machen Projekte auf Basis der Planung zu steuern.

2.  Stakeholder und Governance

Auf Seite 30 im PmBok Guide 5th wird Stakeholdermanagement im Kontext der Governance beschrieben. So sind die oben genannten Upper-Manager, Staatssekretäre oder Vereinsvorstände auch Stakeholder. Eine „Organisatorische Führung und Aufsicht OFA“ im Portfolio des Unternehmens regelt auch alle Belange, Verantwortlichkeiten, Aufgabenbereiche und Rollen internen Stakeholder. Und wenn – und leider ist dies immer noch häufig der Fall – Upper-Manager Einfluss auf Projekte nehmen, die ihrer Rolle nicht gerecht werden oder bestimmten Richtlinien widersprichen, muss auch mal versucht werden solche Management Ebenen bottom up zu erziehen. Die gesamte Methodenlehre ist auf Ihrer Seite!
Karikatur: Manager lässt den Projektleiter militärisch "Strammstehen".

Diese Vorgehensweise betrifft ganz besonders den Umgang mit externen Stakeholdern. Gerade wenn es darum geht, dass „höhere Dienstgrade“ Einfluss nehmen wollen, hilft eine eindeutige Abgrenzung der Aufgabenbereiche einerseits und andererseits eine entwickelte Strategie auf Basis der Stakeholderanalyse, um dem entgegen zu wirken.

3.  Führung und Aufsicht (Governance) über das Projekt (PmBok Guide 5th S. 34)

Was für das Projekt-Portfolio gilt, gilt ebenso für ein Projekt. Gemäß dem PmBok Guide sollte die Governance des Projekts an dem Führungs- und Aufsichtsmodell der Organisation ausgerichtet sein. Das wurde weiter oben schon am Beispiel der Commerzbank deutlich gemacht. Zuverlässige und wiederholbare Projektpraktiken sollten auch Inhalte der Governance sein. Das Earned Value Management EVM dient bspw. auch der Annäherung an das „Project Excellence Modell“, dass z.B. unter Punkt 9 den Nachweis der Zielerreichung fordert:

Project Excellence Modell: Zielerreichung (180 Punkte)

Es ist zu belegen, inwieweit

  1. die definierten Ziele erreicht (75 %) bzw.
  2. übertroffen wurden (25 %).

Wie will man diesen Beweis erbringen? Das Department of Defence USA hat bspw. eine 15 Punkte Katalog bezüglich der EVM Fähigkeit erstellt. Um einen Auftrag zu erhalten, müssen Auftragnehmer diese Punkte erfüllten. Ein Rollout des EVMs verhindert „Bauchprognosen“. Es erlaubt realistische Statusinformationen und Prognosen für das laufende Projekt.

Bei der Entwicklung einer „Project Governance“ unterstützt das gesamte Modell vortrefflich.

 

Fazit:

So wie ein Fußballspiel eindeutigen Regeln und Rahmenbedingungen unterliegt, so benötigt jedes projektedurchführende Unternehmen Organisationsstrukturen zur Führung und Aufsicht über alle Projekte hinweg. Jedes Projekt in einer „Enklaven Funktion“ durchzuführen kostet mehr Geld und führt zu mehr Stress. Konflikte sind meist der beste Indikator für das Fehlen der Governance.

 

Hier schreibt Renee Ossowski, PMP

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