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Projektabschluss: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, sagte Jogi nach dem Desaster gegen England! (Teil 1)

Vielleicht sagte er auch noch ein wenig mehr. Ich war leider nicht dabei. Ganz bestimmt hat er bis zum Italienspiel nicht geschwiegen. Und ganz bestimmt hat er die Spieler für die erste Halbzeit gelobt. Aber da, wo Licht ist, da ist eben auch Schatten. Und da gab es in der zweiten Halbzeit ja eine ganze Menge von! Da wird Yogi nicht mit konstruktiver Kritik gespart haben.Yogi und Ball

Und auch der Yogi als „Projektleiter“ wird sich des Öfteren was anhören müssen. Es bleibt ja nicht bei der Kommunikation mit der Mannschaft. Auf interne Stakeholder des Vereins und auch auf die Medien muss reagiert werden. Eventuell auch auf Kritik von Trainerkollegen der Bundesliga. Auch ein Spieler wie Özil ist vielleicht sauer, dass er jetzt auf der 6 spielen musste und auch weiterhin soll. Konflikte sollten also zu lösen sein und in der Zukunft möglichst vermieden werden.

Bevor „Nach dem Spiel…“ ist ganz bestimmt eine Menge zu tun!

Obwohl die meisten Projektleiter -und natürlich auch Projektleiterinnen ;-)- protoprofessionelle Fußballtrainer und Experten sind, bleibt es meist bei der „Stammtisch Manöverkritik“. Im Projektmanagement ist es leider häufig so, dass es kein „nach dem Projekt“ gibt, weil man häufig schon mit einem Bein in der nächsten Aufgabe steht! Die Übergabe an den Auftraggeber wird i.d.R. noch sehr intensiv betrieben, aber mit der Projektanalyse und dem kritischen Blick in den Spiegel tut man sich schon etwas schwerer.

Können Sie sich vorstellen, in einem Meeting nach Ihrem Projekt, das z. B. vom PMO oder vom internen Sponsor geleitet wird, mit Ihrem Team und anderen internen Stakeholdern nicht nur über die positiven Elemente Ihres Projekts zu sprechen, sondern auch über Ihre Fehlentscheidungen, Ihre schlechten Prognosen oder Ihr menschliches Fehlverhalten bezüglich Ihrer Führung?

Ein Dozent oder Trainer muss sich dem am Ende eines jeden Seminars stellen. Und glauben Sie mir, ich weiß wie das ist. Ich wurde von einem Schulungsunternehmen kurzfristig in ein Seminar gesteckt, für das ich gar nicht die Kompetenzen besaß. Das durfte ich aber den Teilnehmern nicht erzählen. Schon während der Seminardurchführung musste ich den Frust meiner Teilnehmer ertragen. Ab der 2. Pause redete keiner mehr mit mir. Und die Abschlussbeurteilung war katastrophal. Dasselbe Seminar musste ich in den nächsten 2 Wochen noch fünf Mal wiederholen, allerdings mit anderen Teilnehmern. Der ausgefallene Trainer war länger erkrankt.Trainerschelte

Ich hatte 2 Tage Zeit –genau genommen 48 Stunden- bis zum nächsten Seminar. Ich hatte mir alles notiert, was im ersten Seminar schlecht lief, und versuchte mir so gut es ging, das gesamte Delta in den nächsten 48 Stunden anzueignen. Das nächste Seminar lief schon moderater, aber dennoch unbefriedigend. Ins letzte Seminar ging ich mit einer relativen Ruhe - ich fühlte mich jetzt „Sattelfest“. Warum? Der Druck, die Fehler des ersten Seminars nicht zu wiederholen, den Frust der Teilnehmer nicht ertragen zu müssen und nicht zuletzt der Verantwortung gerecht zu werden, den zahlenden Teilnehmern einen entsprechenden Gegenwert zu bieten, trieben mich an, es besser zu machen, mich rein zu hängen. Es gibt nicht nur "lernende Organisationen". Es gibt auch "lernende Trainer" und Projektleiter. Für diese Art zu lernen muss man aber bereit und kritikfähig sein.

Letztendlich bekam die erste Gruppe den halben Seminarpreis erstattet, die 2. Gruppe einen Gutschein über 100€ und ich selbst hatte den größten Nutzen, in kürzester Zeit viel dazu gelernt zu haben.

Eine konstruktive, deutliche und prägnante „Manöverkritik“ hilft, Fehler nicht zu wiederholen. Aber nicht nur die Kritik ist wichtig. Die eruierten Fehler müssen auch aufgearbeitet werden. Daraus müssen "Sandkastenspiele" entwickelt werden, die als Weiterbildungsveranstaltungen den Projekteitern angeboten werden. Gerade bezogen auf Fehler im Rahmen der Führung, also da wo es "menschelt", sind viele Vorgesetzte "beratungsresistent". Es fällt ihnen schwer, sich selbst z. B. einzugestehen, dass man Mitarbeiter nicht so konstruktiv führt, wenn bspw. die Sympathie fehlt. Da hilft nur 360 Grad Feedback. Das müssen Trainer, Projektmanager und Politiker ;-) ertragen können. Frau Merkel sagte mal im Kontext einer Kritik bezogen auf Herrn Putin sinngemäß: „Wenn ich bei jeder Kritik durch die Medien beleidigt wäre, säße ich nur noch auf der Couch meines Psychologen“.

Auch der Yogi muss das nicht nur intern über sich ergehen lassen. Der kann das auch über sich in der Zeitung lesen. Was wäre, wenn Ihre Fehler nach dem Projekt in der Werkzeitung diskutiert würden?

Auch Projektleiter müssen Kritik ertragen können. Herr Peter Bergmann, geschäftsführender Gesellschafter der elleta München GmbH, sagt in einem Kommentar Karikatur: Ein Projektleiter hat alle 2 Wochen eine neue Vision.auf Xing: „Weicheier als Projektleiter etc. einzusetzen, ist wenig erfolgversprechend."

Das schließt natürlich nicht aus, dass ein Projektleiter Empathie und Y-Denke in seine Führungsqualitäten mit einschließt.

 

Sichtweise des PMI bezüglich „Projektabschluss“

In der Werkszeitung müssen Ihre Fehler sicherlich nicht diskutiert werden - soweit muss es nicht kommen. Tatsache ist aber, dass das PMI seit einigen Jahren die Prüfungen zum PMP dahin gehend geändert hat. Es werden Fragen im Rahmen der Abschlussprozessgruppe gestellt, die darauf abzielen ein Projekt auch administrativ zu beenden, also eine „Manöverkritik“ im Positiven wie Negativen zu veranstalten. Damit wird ein „Prozessvermögen“ (Assets) erarbeitet, das hilfreich ist, um eben auch gerade aus den Fehlern der vergangenen Projekte zu lernen. Genau genommen sind gerade „schlechte Projekte“ gute Projekte, um daraus erhebliche Benefits abzuleiten. Und eine lernende Organisation wäre keine „lernende Organisation“, wenn diese keine Fehler zuließe. Eine „Fehlertoleranzkultur“ ist für jedes Unternehmen eine Säule für den Erfolg, denn sie vermeidet eine „Fehlerwiederholungskultur“!

PMI platziert diese Maßnahmen nicht nur an das Ende des Projekts - nein. Ähnlich, wie im Fußball im Rahmen der Halbzeitpause „Licht und Schatten“ der ersten Halbzeit besprochen werden und die Strategie geändert werden, wird innerhalb der Abschlussprozessgruppe „Projekt oder Phase abschließen“ auch am Ende der Phasen orakelt, was schlecht, besser und sehr gut wäre. Wobei „Projekt abschließen“ in Bezug auf den administrativen Abschluss (Projektabschlussanalyse) auf der Zeitachse auch Monate später stattfinden kann, falls bestimmte Nutzeneffekte (Business Case Review) vorher nicht beurteilbar waren. Dies gilt übrigens auch für PRINCE2. Da existiert sogar ein gesonderter Prozess nach dem Projektlebenszyklus, der im Falle einer verzögerten Beurteilungsmöglichkeit zuständig ist. Gerade die Anforderungen des Business Case (Investitionsfolgenabschätzung, nicht Geschäftsfall) können häufig erst mit einem zeitlichen Abstand zum Projektlebenszyklus validiert werden.

Tipp am Rande: Wenn Sie als Projektleiter oder auch sonstiger Vorgesetzter die Wahrheit über sich selbst und damit die Erfolgsaussicht, einmal eine Super-Führungskraft zu werden, forcieren wollen, dann lassen Sie sich anonym von Ihren Mitarbeitern beurteilen.

 

Der erfolgreiche Abschluss eines Projekts

Der Abschluss eines Projekts sollte geordnet stattfinden. Der PmBok Guide definiert den Prozess „Projekt oder Phase abschließen“. Dieser Prozess beschreibt einerseits den Abschluss, der nach innen gerichtet ist, also den administrativen Abschluss. Dessen Dokumentation werden anschließend bei der durchführenden Organisation (z. B. Projekt Management Office PMO) abgelegt. Andererseits wird der Abschluss des Projekts zusammen mit dem Kunden festgelegt, also die Übergabe des Projekt-Produkts an den Auftraggeber.                                                      

„Erfolgreich“ bezieht sich also nicht auf das Projektziel selbst. Auch „nicht erfolgreiche Projekte“ oder "abgebrochene Projekte" sollten erfolgreich abgeschlossen werden.Karikatur: Die Sekretärin fragt den Projektleiter ob er selbst das Projekt abschließt? Er verweist auf den Schlüssel, der auf dem Tisch liegt.

Der Prozess „Projekt oder Phase abschließen“ findet also an jedem Phasenende und am Projektende oder auch zu einem bestimmten Zeitpunkt nach dem Projekt statt.

Im Falle der Phasenenden wird es in der Regel meistens um den administrativen Abschluss gehen. Die Ergebnisse der Produkt- und Projektmanagementprozesse, die erfolgreiche oder erfolgslose Anwendung von Werkzeugen und Methoden, fehlerhafte Prognosen, Problemlösungen, Konfliktbewältigung usw. müssen vor dem Hintergrund des aktuellen Erlebens dokumentiert werden, um am Ende des Projekts konsolidiert zu werden. Projekte können mehrere Jahre dauern, da wäre es nicht sinnvoll, mit einer Dokumentation der Lessons learned bis zum Ende des Projekts zu warten.

Für jedes Meeting, auch die Meetings der Abschlussprozessgruppe gilt: Gemäß Fraunhofer Institut, gilt es insbesondere das „wertschöpfende kollektive Wissen“ zu sammeln.

Sie kennen das selbst. Sie sitzen mit einer interdisziplinären Gruppe von Projekteammitgliedern in einem Meeting. Jeder trägt etwas zu einer Problemlösung bei und es kommt zu einem Ergebnis oder zu einer Entscheidung. Der Weg zur Problemlösung, das was dort diskutiert und entwickelt wird, schwebt danach ins ewige Nirwana. Wertschöpfendes Kollektivwissen verflüchtigt sich. Dies gilt es zu verhindern. Es sollten grundsätzlich zwei Protokollanten unabhängig voneinander alles dokumentieren, danach miteinander abgleichen und digitalisiert in einer Datenbank in den Zugriff bringen. Dies gilt nicht nur für Meetings. Jeder Außenreiz der auf das Unternehmen einwirkt, jede neue Information (Newsletter, Blogs, Kommunikation), die ein Mitarbeiter für relevant hält, jeder Kundenbeitrag sollten erfasst und vernetzt werden. Was Google kann, kann jedes Unternehmen. Einen Wissensmarktplatz zu schaffen, der Informationen assoziiert und kombiniert darstellt, aber auch in der Lage ist, apologetisches Bunkern von überholtem Wissen zu vermeiden.

  1. Tip: Stellen Sie während eines Meetings einfach mal eine Kamera in die Ecke und lassen diese laufen. Analysieren Sie danach, was an Kollektiv - Wissen hier über den Jordan geht.
  2. Tip: Natürlich organisiert sich so ein Wissensmarktplatz nicht von selbst. Dafür benötigt jedes Unternehmen einen sehr generalistisch beschlagenen „Wissens- und Lernmanager“. „Lernmanager“ aus Gründen zur Entwicklung einer Lernkultur im Unternehmen! Zur „Lernkultur in Unternehmen“ folgt ein gesonderter Artikel.

Gerade im Rahmen der Phasenenden oder der Projektenden lassen sich enorme Erafahrungswerte über alle Wissensgebiete hinweg sammeln. Dieses Wissen muss konserviert, aufgearbeitet und genutzt werden

 

Der Prozess "Projekt oder Phase abschließen" im PmBok Guide.

Der Prozess „Projekt oder Phase abschließen“  involviert die folgenden Punkte:

  1. Projektende mit dem Kunden:
    1. Produktübergabe mit unterschriebenen Übergabeprotokoll
    2. Claim Management
    3. Kundenbefragung

In mindestens 80% deutscher Projekte fällt die folgende Liste vollkommen unter den Tisch!

  1. Projektende nach innen gerichtet:
    1. Erwartungen der Stakeholder
      1. Abschluss Projektcontrolling : Nachkalkulation im Kontext der Vor- und Mitkalkulation
      2. Abweichungsanalyse
      3. Ursachen!!: Personelle, technische, organisationelle
      4. Risikomanagement: Known Unknowns, Unknowns Unknowns
      5. Produktanforderungen erfüllt? (Analyse Übergabeprotokoll)
      6. Wirtschaftlichkeitsprüfung (Business Case)
      7. Prozesskosten oder –Kennzahlen
      8. Personaleinsparungen
      9. Rendite
      10. Nicht monetärer Nutzen
      11. Projektmanagement Anforderungen erfüllt?
        1. Ergebnisse des Projektcontrollings
        2. Kosten und Zeit
        3. Änderungsmanagement
        4. Integration der Prozesse
        5. Qualitätskosten
      12. Qualitätsanforderungen erfüllt?
      13. Anforderung des Business Case erfüllt?
      14. Anforderungen an die Teamarbeit erfüllt?
    2. Würdigung der Teamleistung. Stärken und Schwächen.
      1. Beurteilung des Projektleiters und der Teammitglieder
      2. Auf das „nach dem Spiel“ vorbereiten. Einstimmung auf neue Aufgaben.
      3. Falls Projektorganisation: Auflösung dieser P-Organisation

Zu 1:Projektende mit dem Kunden

Nach PM3 von GPM ist der Projektabschluss eine von drei übergeordneten Phasen eines Projekts. Die ersten beiden beziehen sich auf die Projektplanung und Projektrealisierung. Auch die 5. Reifegradstufe nach CMMI involviert die Forderung, aus den durchgeführten Prozessen der Projekte zu lernen und eine kontinuierliche Verbesserung herbei zu führen. Ich könnte noch einige weitere Referenzen für dieses Vorgehen nennen. Die wichtigste Referenz wäre wohl Deming: „Wer einen Prozess nicht beschreiben kann, weiß nicht was er tut“ und daraus resultiert ein weiterer Satz Demings: „Jeder Prozess ist verbesserungswürdig.“

Eine Prozessbeschreibung  für den Projektabschluss ist ein extrem sinnvoller Benefit für das Prozessmodell jedes Unternehmens.

Das Problem, was sich immer wieder zeigt, ist häufig das fehlende Commitment des Upper Managements. Wie oben deutlich wird, ist dieser Prozess von seiner Komplexität nicht zu unterschätzen und bedarf eines zeitlichen Aufwands, der zumindest über die zeitliche Verschiebung nachfolgender Projekte Kosten erzeugt. Dass diese Kosten durch den Know How- und Wissenstransfer um ein Vielfaches kompensiert werden, merken die Unternehmen meist erst, wenn sie es selbst praktizieren.

Das ist ähnlich wie mit einem Stück Torte, in dem Sie Ingrediens vermuten, die Sie nicht mögen. Erst beim Essen werden Sie vom Gegenteil überzeugt.Karikatur: Mensch der eine bestimmte Torte nicht mag.

Zu 1a: Produktübergabe am Ende des Projekts

Projekt Liefergegenstände oder Produkte können sehr unterschiedlich sein. Falls kein physisches Ergebnis (Werk) das Produkt bildet, werden in der Regel nur Dokumentenprüfungen Gegenstand der Übergabe sein.

Produktübergaben können aber auch phasenorientiert stattfinden. Falls diese Elemente schon in den Betriebsablauf des Kunden integriert werden, kehrt sich die Beweislast bezüglich nicht erfolgter Anforderungen um.

In dem Fall kommt es juristisch zu einer Beweislastumkehr: Der Kunde muss den Beweis erbringen, dass bestimmte Anforderungen nicht erfüllt wurden, falls er im Nachhinein zu dieser Ansicht gelangt. Der justiziable Kontext bezieht sich nur auf externe Kunden. Der interne Auftraggeber wird davon nicht betroffen sein.

Auch sonst ist es empfehlenswert, den Kunden, wenn möglich, in Quality Gates bei Validierungen und Verifizierungen der Liefergegenstände mit einzubeziehen. Dies vereinfacht die Endübergabe an den Kunden ungemein, auch wenn dadruch gegebenefalls zu neu formulierten Anforderungen durch den Kunden kommt. Da muss der deutsche Projektleiter mehr die amerikanische Vorgehensweise verinnerlichen: „Das, was in den vertraglich definierten Anforderungen steht, wird erfüllt. Alles Weitere muss – falls überhaupt machbar – bezahlt werden."

Grundsätzlich gliedert sich die Produktübergabe in 3 Schritte. Die Vorgehensweise sollte im Vertrag sehr „spitzfindig“ beschrieben werden, da die Produktübergabe häufig zu Unstimmigkeiten führt und dadurch meist Nachteile für den Auftragnehmer entstehen können.

  1. Produktübergabe: Übergabeprotokoll durch den Auftragnehmer
  • Beschreibt die Vorgehenseweise im Abnahmeprozess
  • Die Elemente, die im Prinzip im Vertrag schon festgelegt wurden und auf die der AN Einfluss nehmen sollte. Auch eine Produktübergabe kann erhebliche Kosten erzeugen. Der Zeitrahmen, die Testverfahren, die Teilnehmer, der Ort sind nur einige Elemente, die vorab geregelt werden sollten.

2. Abnahmeprüfung: Abnahmeprüfprotokoll

  • Im Abnahmeprüfprotokoll werden eventuelle Mängel durch den Abnehmenden aufgeführt. Wird dieses Protokoll auch durch den Übergebenden unterschrieben, akzeptiert dieser Karikatur: Kunde fragt bei dem Test des Projektprodukts nach den Probanden, die der Projektleiter natürlich nicht mitgebracht hat.damit die Mängel. Nicht akzeptierte Mängel müssen ausdrücklich aufgeführt werden.

3. Produktübernahme: Übernahmeprotokoll

  • Entspricht das Produkt funktional, nicht funktional und qualitativ den Anforderungen der vereinbarten Spezifikation.
  • Falls Mängel aufgedeckt wurden, sollte sich der AN dahingehend absichern, dass eine Produkt-inbetriebnahme ohne Beseitigung der Mängel zu weiteren Mängeln führen kann, für die der Übergebende dann nicht haftet.
  • Der Betriebsstart könnte Elemente anderer Lieferanten erfordern. Hier sollte der AN schon im Vertrag darauf achten, wer (AN oder AG) für die pünktliche Präsenz notwendiger Elemente beim Betriebsstart verantwortlich ist, um jegliche Schuldzuweisungen zu vermeiden.

Alle drei Dokumente werden zusammengefasst in einem Produktabnahmebericht. Es ist aber grundsätzlich zu empfehlen, den Auftraggeber schon im Rahmen der Phase Quality Gates mit einzubeziehen und dies auch zu dokumentieren.

Sollte man im Vertrag oder bei der Abnahmeprüfung weitere Begleitmaßnahmen für die erste Phase der Inbetriebnahme vorgesehen haben, sollte dies im Produktabnahmebericht dokumentiert werden. Achten Sie auch hier immer auf eine genaue Beschreibung. Wenn nötig, klammern Sie schriftlich bestimmte Tätigkeiten oder Aufgaben aus.

zu 1b: Claim-Management (Nachforderungs-Management)

Ein Claim beschreibt einen Anspruch des Kunden gegenüber dem Auftragnehmer oder umgekehrt. Claim-Management kann die Abwehr eines Claims aber auch die Durchsetzung eines Claims beinhalten. Claim-Management ist Teil des Vetragsmanagements.

Eine nicht erbrachte vertraglich vereinbarte Mitwirkungspflicht des Kunden kann zum Claim führe. Eine nicht autorisierte Abweichung von den Anforderungen in der Spezifikation kann ebenso zu einem Claim führen. In den USA ist Claim-Management eine wichtige Säule, den Gewinn zu erhöhen. In Großprojekten in den USA, beispielsweise im Anlagenbau, mit einem Budget von 100 Millionen bis in Milliardenbereiche, werden Margen von 1-2% kalkuliert, um im Wettbewerb bestehen zu können. Aus Sicht des Auftragnehmers wird das richtige Geld mit Claim-Management verdient. Der Kunde wappnet sich natürlich ebenfalls und schafft sich Kompetenzen in der Abwehr von Ansprüchen des Auftragnehmers oder versucht sogar, über Pönalen seine Kosten wiederum zu reduzieren. Wir Deutsche gelten im internationalen Vergleich im Kontext von Claim-Management eher als „Warmduscher“.

Im Hinblick auf die Kundenbindung sollte aber auch Augenmaß eingehalten werden. Claims, die keine eindeutigen Claims sind, werden der Kundenbindung sicherlich Schaden zufügen. Echte Claims aber, die nachweislich durch eine Partei zu verantworten sind, sollten durchgesetzt werden. Schließlich können durch Handlungen oder Unterlassungen beider Seiten negative (häufig implizite) Effekte auf die Projektziele entstehen. Dann ist meistens der Auftragnehmer nachteilig betroffen.

Karuikatur: Mann findet Gold und sucht nach einem Büro für die Claim Anmeldung.Ein Projektleiter muss in wichtige Elemente des Vertrags eingewiesen sein, um Claim-Ansprüche des Kunden zu erkennen oder eigene Claims kenntlich zu machen. Die Dokumentation von Störungen im Vertragsablauf sind damit eine wichtiges Element des Claim-Managements. Hilfreich ist hierbei das Konfigurationsmanagement.

Das Vertragsmanagement ist zwar Teil des Projektmanagements, der Projektleiter darf aber mit dem Vertragsmanagement nicht allein gelassen werden. Eine Stabsstelle „Vertragsmanagement“ oder das PMO kann hier unterstützen.

Durch eine „Stabsstelle Vertragsmanagement“ oder dem PMO kann beispielsweise eine Art Stichwortregister mit einer entsprechenden Verlinkung erstellt werden, das es dem Projektleiter erleichtert, Vertragsinhalte sehr schnell zu finden, die eine vertragliche  Tätigkeitsverfolgung ermöglichen. Das Stichwortregister des Vertrages kann gleichzeitig Verlinkungen zum Risikoregister und umgekehrt beinhalten, da sich natürlich auch Vertragsrisiken ergeben werden. Beispielsweise sollte der Projektleiter sehr schnell alle pönaleorientierten Vereinbarungen finden können.

Ist das Vertragswerk erst einmal digital erfasst, lassen sich Textsuchsysteme nutzen, um sensible Elemente des Vertrags zu finden. Manche Vertragswerke umfassen 1000 Seiten. Von daher ist die Digitalisierung unausweichlich vorzunehmen.

Verbindliche Standards für das Claim-Management existieren nicht.

zu 1c: Kundenbefragung

Die Kundenbefragung ist ein Marketinginstrument, auf das Sie nicht verzichten sollten und auch nicht dürfen. Eine Kundenbefragung ist zwingend vorgesehen gemäß DIN EN ISO 9001: 2008. Das "Wie"  entscheidet aber darüber, welchen Erfolg die Kundenbfragung zeigt. Ein oberflächlicher Fragebogen ohne durchdachte Kriterien wird kaum zu Kundenbindung beitragen. 

Während des Projekts investiert der Projektleiter 70% - 80% in die Kommunikation. Einen Teil davon in die Kommunikation mit dem Kunden. Es gilt jetzt über diese Kommunikation während des Projekts die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden zu erfahren. Kommunikative Kriterien stehen im Fokus der meisten Kunden. Neben einem Fragebogen sollte zusätzlich eine abschließendes Gespräch stattfinden. Dieses finale Gespräch sollte so positiv gestaltet werden, dass eventuelle Aspekte der Unzufriedenheit während des Projekts hier kompensiert werden. Es geht also nicht nur um Informationen zur Kundenzufriedenheit, sondern auch um ein "finales Verbundenheitsgefühll" auf der Beziehungsebene.Karikatur: Trainer verteilt Pralinen am letzten Schulungstag um gut beurteilt zu werden.

Eine Kundenbefragung dient der Kundenbindung und natürlich der eigenen Verbesserung. Die "Voice of Customer" ist der Indikator für die eigenen Qualitätsansprüche auf allen Ebenen.

 

Administrativer Abschluss

Das eigentliche Problemkind zeigt sich aber erst beim administrativen Abschluss. Die Prüfungen zum PMP enthalten immer 25 Fragen, die nicht in das Prüfergebnis einfließen. Diese 25 Fragen sind unter den 200 Prüfungs-Fragen untergemischt und fragen aktuelle Vorgehensweisen aus der Praxis der Projektleiter ab. PMI hat hier signifikante Daten erfasst, die belegen, dass die Projektanalyse im Rahmen der Abschlussverfahren salopp formuliert "laissez faire" gehandhabt wird. Da die PMP Prüfung eine internationale Prüfung ist, kann man dieses Problem wohl weltweit unterstellen. Die folgenden Darstellungen sind davon betroffen.

2. Teil : Der administrative Abschluss

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