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Earned Value Management - brauchen wir das? 

Seit 2002 gilt in den USA aufgrund diverser Finanzskandale ein neues Gesetz (Sarbanes-Oxley Act) zur Offenlegung des finanziellen Zustands eines Unternehmens. Da immer mehr Unternehmen ihre primäre Wertschöpfung über Projekte erzielen, dient das Earned Value Management in Projekten den Zielen des Sarbanes-Oxley Act (SOX oder SOA).

Das Department of Defence (DoD) hat Kriterien zum Earned Value Management entwickelt, die von Dienstleistern und Lieferanten ab einem bestimmten Budget erfüllt werden müssen. Dies aus der leidigen Erfahrung, dass Angebotspreise sogenannter „systemrelevanter Unternehmen" kaum etwas mit den endgültigen Budgetentwicklungen zu tun haben. Schon seit 1965 betreibt das DoD EVM mit steigendem Erfolg. Immerhin konnte man Kostenüberschreitungen von 20% auf 5% reduzieren. Wenn man dabei das jährliche Budget des Militärhaushalts von 600 Milliarden Dollar in Bezug setzt, ergibt sich hier eine erhebliche Kostenreduktion.

EVM stellt gewichtiges Werkzeug dar, anhanddessen man frühzeitig den Trend bezogen auf Kosten und Termine prognostizieren kann. Nach dem Motto:

Sag mir wie Dein Projekt beginnt, dann sag ich Dir wie es endet!

EVM Formeln

EVM ist also kein Zauberstab, sondern ein Prognosetool, das lange vor dem „Point of no return" kenntlich macht, ob man "gutem Geld schlechtes Geld" hinterher werfen will.

Australien, Kanada, Schweden und Großbritannien haben diese Kriterien bereits übernommen. Es ist nur eine Frage der Zeit, wann Deutschland nachzieht. Auch in Deutschland zeigen Projekte wie Stuttgart21, die Hamburger Oper oder der Flughafen in Berlin, dass Controlling irgendwie nicht funktioniert.

Wie sieht es in den Unternehmen aus?

Im operationalen Projektcontrolling werden die Abweichungen der Ist-Kosten von den Plan-Kosten, der verbrauchte Aufwand oder der Fortschritt der Dauer häufig genutzt, um den Fortschritt des Projekts zu überwachen.

Zusätzlich werden Meilenstein- und Kostentrendanalysen als Prognosewerkzeuge eingesetzt, allerdings meist auf Basis subjektiver Schätzungen des Projektmanagers oder der Ressourcen.

Diese Werkzeuge sind sicherlich wichtige Bestandteile einer Projektüberwachung, lassen aber signifikante Beurteilungskriterien außer Acht. Von daher kann EVM auch nur als eine Ergänzung –allerdings als eine extrem wirkungsvolle Ergänzung– beschrieben werden.

Realität ist, dass Projektleiter einerseits aufgrund mangelnder Kenntnisse der Methoden und Werkzeuge eine objektiven Datenlage zur Ermittlung eines objektiven Status vermissen lassen, andererseits aufgrund subjektiver Präferenzen, häufig den tatsächlichen Status quo im Projekt verschleiern oder schön reden. Die harte Realität schiebt man gerne vor sich her.

Spätestens aber zum geplanten Ende des Projekts werden die Abweichungen der Termine und Kosten prägnant sichtbar. Fühlbare Abweichungen in der ersten Hälfte des Projekts, wurden mit der „Hoffnung" ignoriert, in der zweiten Hälfte des Projekts diese Abweichungen wiederum zu kompensieren. Was allerdings nicht funktionieren kann, denn:

Warum sollte ein Projekt in der zweiten Hälfte Abweichungen der ersten Hälfte kompensieren, obwohl die zweite Hälfte nicht halb so stringent und geplant ist, wie die erste Hälfte? Vor allem wenn die Effekte der Abweichungen der ersten Hälfte des Projekts die Steuerung der zweiten (schlechter geplanten) Hälfte des Projekts auch noch zusätzlich belasten?

So etwas nennt man Wunschdenken.

Es ist also an der Zeit, ein Werkzeug einzusetzen, das schon sehr früh nach dem Start der Ausführungsphasen Fakten liefert, die den Trend deutlich machen.

 

Harte Fakten vermeiden Wunschdenken!

Nach 30% - 50% der Ausführungsphasen muss der Trend im Projekt erkennbar sein, um signifikant gegensteuern zu können. Danach sind auch die EVM-Kennzahlen meist nur noch Hilfsmittel zur Transparenz, aber auch ein Werkzeug, anhand dessen "Lessons learned" oder "Prozessvermögen" gebunkert werden kann, sodass zukünftige Projekte in Planung und Steuerung erheblich unterstützt werden können.

Kommt die Erkenntnis später, dann ist die Kosten- und/oder Terminfalle schon zugeschnappt. Schuldige werden gesucht!

Reifegrad muss sein!

Andererseits fehlt den Unternehmen aber auch meist der entsprechende Reifegrad, um EVM ernsthaft zu betreiben. Nach Capability Maturity Modell Intergation (CMMI®) bedarf es in etwa einer Reifegradstufe von mindestens 3 (von 5), um EVM–fähig zu sein. Dazu gehört unter anderem:
● eine Prozessbeschreibung und -standardisierung
● eine Server-Client Umgebung wie zum Beispiel MS-Project® und MS-Project-Server.
● die Rückschreibung der Ist-Daten, eine Restwertschätzung und der Fertigstellungsgrad, ermittelt durch objektive Schätzverfahren wie z.B. "Fixed Formula".
● ein Projektstrukturplan (PSP), der signifikante Elemente des EVM wie z.B. die Control-Accounts etabliert,
● sowie in den Methoden gut ausgebildete Projektmanager und Ressourcen. Ja, auch Ressourcen benötigen ein gewisses PM-Methodenwissen, um die Interaktionen mit dem Projektmanager konstruktiver zu betreiben sowie die Sinnhaftigkeit einer PM bezogenen Zeit- und Fortschrittserfassung zu verinnerlichen.
● ein konsolidiertes Prozessmodell.

Es wundert also nicht, dass in Deutschland 70% aller Projekte weit über dem geplanten Endtermin und/oder Budget enden.

Um diese Art „intuitiven Projektmanagements" zu beerdigen, benötigen Projektleiter die Fähigkeit, PM-Software kollaborativ und prozessorientiert zu nutzen und ein zusätzliches Werkzeug: das Earned Value Management!

Earned Value Management zu betreiben - dazu gehört Mut! Die Zeiten der Schönfärberei sind damit endgültig vorbei. Earned Value Management liefert knallharte, objektivierte Fakten über den Stand der Projektarbeit!

Ob Sie EVM mit PMI®, PRINCE2® oder IPMA® angewenden, spielt keine Rolle. Die Methoden und Werkzeuge gehen in allen Modellen konform.
 

Renee Ossowski, PMP

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