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Earned Schedule

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Eine neuere Ableitung vom Earned Value ist der Earned Schedule. Der bisherige SPI errechnete sich über die Division EV/PV. Diese Vorgehensweise erbringt keine wirklich signifikanten Zeitprognosen, da die EV-Kostenkurve irgendwann den PV erreicht und somit einen SPI von 1 darstellt, obwohl das Projekt noch nicht beendet ist.

Besser eignet sich hier die Division Earned Schedule /Berechnete (Soll) Dauer. Manche Autoren nennen anstatt der berechneten Dauer „Actual Time“ was dann häufig unter MS-Project mit der „Aktuellen Dauer“ assoziiert wird. Dies führt aber zu falschen Ergebnissen.

Der Earned Schedule muss durch den Projektleiter überschlagen werden, indem er einen EV pro Zeiteinheit, z.B. pro Tag errechnet: BAC / Anzahl der Tage (Perioden) des Projekts.

Anschließend teilt er den periodischen EV durch den EV pro Zeiteinheit. Damit käme er auf den Earned Schedule in Tagen. Auf Basis dieses Wertes, lassen sich bessere Prognosen zur Dauer des Projekts errechnen.

 

Beispiel:

In der nächsten Grafik wird die Statistik von MS-Project angezeigt. Die geplanten Kosten entsprechen dem BAC. Der EV pro Tag entspricht dann:

460.800€ / 192t = 2400€ EV pro Tag

Dieser Wert ist natürlich nur ein Anhalt, da es in keinem Projekt zu einer derart  extremen Kostenglättung kommt.

37

Bild 37

 

Sie befinden sich am 35. Tag (18. Februar 2009 im Beispiel) im Projekt. Der EV beträgt 72.192€.

ES(t) = 72.192€ / 2400 = 30,08 Tage

SPI(t) = ES/AT  =  30,08/35  = 0,86

Auf dem Schedule liegen wir also 5 Tage hinter dem Plan.

Prognosen mit EVM

EVM ist nicht nur eine simple Methode, den Status quo Ihres Projekts zu messen. Die eigentlichen Nutzeneffekte kommen erst zum Tragen, wenn die bisherigen Kennzahlen genutzt werden, um Prognosen für den weiteren Verlauf des Projekts zu ermitteln.

Weiter oben wurde schon einmal erwähnt, dass die CPI und SPI Werte sich nach 15% - 25% der Projektausführungsphase stabilisieren. Das bedeutet, dass auf Basis dieser Kennzahlen Aufwände, Kosten und Dauern des Projekts hochgerechnet werden können.

Folgende Grafik soll einen ersten Einblick geben:

Analog zum BAC errechnet sich EAC(t) aus der Actual Time AC + Estimate Time to Completion ETTC. Der ETTC dagegen wird im folgenden Beispiel auf Basis des SPI(t) berechnet.        

38A

Der Budget at Completion BAC spiegelt immer den Gesamtwert einer Einheit (Terminplanvorgang, Control Account, Teilprojekt, Projekt, Programm) wieder. Der Planned Value PV dagegen immer den periodischen Wert, also nur einen Teil des BAC. Theoretisch müssten PV und BAC bei der letzten Messung konform gehen.

Existiert Estimate at Completion EAC, dann kam es zu einer positiven oder negativen Abweichung. So errechnet sich der EAC aus der Summe von Actual Cost AC und dem Estimate to Completion ETC, einer Restwertschätzung des  Arbeitspaketbeauftragten oder bezogen auf das Projekt, aufgrund einer neuen Schätzung der Trägergesellschaft (siehe PmBok Guide 2004, S. 175)

Schedule at completion SAC drückt die gesamte geplante Zeit einer Einheit aus.

 

Beispielsberechnungen

Auf Basis von Bild38 lassen sich folgende Kennzahlen berechnen:

 

SPI = EV/PV = 240/400 = 0,6

CPI = EV/AC = 240/320 = 0,75

SPI(t) = ES/AT = 3/5 = 0,6

 

CV = EV – AC = 240 – 320 = -80         CV% = CV/EV = -80/240 = -33,33%

SV = EV – PV = 240 – 400 = -160       SV% = SV/EV = -160/240 = -66,66%

 

Cost-Prognoseformeln:

EAC optimistisch

EACo = AC + ((BAC – EV)/1) = 320 + ((800 – 240)/1) = 880€

Die 1 hinter dem Teiler hat keinen mathematischen Einfluss, stellt aber symbolisch dar, daß der bisherige CPI (der abweicht), nicht einbezogen wird in die Restwertschätzung. Man drückt damit den Optimismus aus, dass das Projekt auf Basis der Plandaten weiterläuft, obwohl es bis dato zu großen Abweichungen kam.

 

EAC realistisch

EACr = AC + ((BAC – EV)/CPI) = 320 + ((800 – 240)/0, 75) = 1066, 66€

Hier wird der letzte periodische, kumulierte CPI mit einbezogen, um den Vergangenheitstrend in die Zukunft zu übertragen. Der Autor ist aber der Meinung, dass der Mittelwert der vergangenen periodischen CPI hier eingesetzt werden müsste. Würde z.B. der letzte periodische CPI zufälligerweise 1 betragen, die 7 weiteren vorhergehenden CPI 1,2; 1,18; 1,15; 1,11; 1,08; 1,05; 1,02 betragen, dann würde diese negative Abwärtstrend nicht berücksichtigt werden.

 

EAC pessimistisch

EACp = AC + ((BAC – EV)/(CPI x SPI)) = 320 + ((800 – 240)/(0,6 x 0,75) = 1564,44€

Die Formel (CPI x SPI) wird auch als Performance Effizienz Faktor bezeichnet.

 

Auch der ETC lässt sich in allen drei Kategorien errechnen. Es handelt sich um die gleichen Formeln, nur ohne die aktuellen Werte zu addieren:

ETCo = ((BAC – EV)/1) = ((800 – 240)/1) = 560€

ETCr = ((BAC – EV)/CPI) = ((800 – 240)/0, 75) = 746,66€

ETCp = ((BAC – EV)/ (CPI x SPI)) = ((800 – 240)/ (0,6 x 0,75) = 1244,44€

 

To Complete Performance Index

TCPIBAC  = (BAC – EV)/ (BAC -AC) = (800 – 240) / (800 – 320) = 560/480 1,166

Aus der Formel entsteht eine Kosten-Leistungskennzahl. Der Wert >1 zeigt, dass für die Erreichung des ursprünglichen BAC nicht mehr genügend Mittel vorhanden sind.

TCPIEAC   = (BAC – EV)/ (EAC -AC) = (800 – 240) / (960 – 320) = 560/640 = 0,88

Wenn der EAC  als Budget zur Verfügung steht, dann ist bei einen Index <1 das Budget höher als benötigt.

 

Schedule–Prognoseformeln:

(PD = Planned Duration; PF = Performance Factor -> ist ein Schätzwert, der die bisherigen Einflüsse im Projektverlauf spiegelt. Werden die bisherigen negativen Einflüsse weiter Einfluss nehmen, dann sollte der PF < 1 sein)

EAC(t) optimistisch

EAC(t)o = AT + ((PD – ES)/1) = 5t + ((10 – 3)/1) = 12t

Die 1 hinter dem Teiler hat keinen mathematischen Einfluss, stellt aber symbolisch dar, dass der bisherige CPI (der abweicht), nicht einbezogen wird in die Restwertschätzung. Man drückt damit den Optimismus aus, dass das Projekt auf Basis der Plandaten weiterläuft, obwohl es bis dato zu großen Abweichungen kam.

EAC(t) realistisch

EAC(t)r = PD / SPI(t) = 10t / 0,6 = 16,66t

EAC(t)r = AT + ((PD – ES)/SPI(t)) = 5 + ((10 – 3)/0,6) = 16,66t

Auch der ETC lässt sich in allen drei Kategorien errechnen. Es handelt sich um die gleichen Formeln wie beim EAC, nur ohne die aktuellen Werte zu addieren:EAC(t) pessimistisch

EAC(t)p = AT + ((PD – ES)/PF)) = 5t + ((10 – 3)/(0,8) = 13,75

Der Performance Faktor (PF) kann diversen Kriterien unterliegen. Die Kriterien sollten aber objektiv nachweisbar sein.

ETC(t)o = ((PD – ES)/1) = ((10t – 3t)/1) = 7t

ETC(t)r = ((PD – ES)/SPI(t)) = ((10t – 3t)/0,6) = 11,66t

ETC(t)p = ((PD – ES)/PF) = ((10t – 3t)/(0,25) = 28t

 

Für den ETC(t) findet man in der Literatur auch den ETTC. Für den EAC(t) findet man auch den ETAC. Das zusätzliche T steht jeweils für TIME.

 

Hier errechnet sich der Performance Factor (PF) aus ES/Berechnete Dauer also:   3t / 12t = 0,25

Desto größer die Differenz zwischen den Werten, desto pessimistischer der ETC(t)p. Wie aber schon erwähnt, kann der Projektleiter für den zukünftigen Verlauf weitere Kriterien in den PF mit einbeziehen, wie z.B. mehr Risiken oder den Verlauf des kritischen Wegs etc.

 

To Complete Schedule Performance Index

TSPIPD  = (PD – ES)/ (PD - AT) = (10t – 3) / (10t – 5t) = 7/5 = 1,4

Aus der Formel entsteht eine Zeit-Leistungskennzahl. Der Wert >1 zeigt, dass für die Erreichung des ursprünglichen Endtermins nicht mehr genügend Zeit  vorhanden ist.

TSPIED  = (PD – ES)/ (ED - AT) = (10t – 3) / (12t – 5t) = 7/7 = 1

Auf Basis der jetzigen Prognose (EAC(t) = 12t) steht die Kennzahl 1 dafür, dass der neue Endtermin eingehalten werden kann.

 

Werte, die sich aus den Prognosewerten errechnen lassen:

Kostenabweichung nach Abschluss: BAC – EAC = 800 – 960 = -160€

Zeitabweichung nach Abschluss:   PD – ED = 2t

 

Reporting anhand von grafischen Darstellungen

Das Reporting sollte einfach, verständlich und objektiv gestaltet werden. Drei rote Ampelleuchten sollten aber zumindest vor dem Hintergrund von SOX/SOA auch für einen CEO nicht mehr ausreichend sein.

Hier einige Beispiele, wie die Daten und Kennzahlen des Earned Value

dargestellt werden können:

 

Die drei klassischen Kostenkurven: PV, AC, und EV

39

 Bild 39

 

In dieser Darstellung (Bild 39) wird deutlich, dass die Plankosten und der Earned Value sehr nah beieinander liegen, aber die aktuellen Kosten immer etwas höher liegen. Die Ursachen dafür müssten kommentiert werden.

CPI kumuliert und periodisch

Wenn nichts anderes gesagt wird, handelt es sich bei dem CPI immer um einen kumulierten CPI. Der CPI kann aber auch periodisch berechnet werden, um Kostenentwicklungen in einzelnen Perioden genauer zu untersuchen. Bild 40.

40

Bild 40

Das  Bild (Bild 40) zeigt einen stabilen CPIcum. In einzelnen Perioden existieren doch einige Ausreißer. Diese Informationen können für die nächsten Projekte interessant sein.

 

Diagramm mit drei Kurven: CPI periodisch und kumuliert, SPI periodisch

Bild 41

CPI kumuliert und periodisch und SPI periodisch

In der Statistischen Prozesskontrolle spricht man von einem Trend, wenn es zu einem „Rule of seven“ kommt. Sich also 7 Messungen stringent in eine Richtung bewegen. Bei dem  Bild (Bild 41) kann davon ausgegangen werden, dass am Ende des Projekts, der CPI zwischen 0,9 und 1,0 liegen wird. 

Vor dem Hintergrund der Grafik 41, wäre es auch interessant, die periodischen SPI zu betrachten.

In der Periode 5 (Bild 41) decken sich CPI und SPI periodisch, in der 7. Periode jedoch, kommt es zu einem erheblichen Leistungsschub. Erinnern wir uns, der SPI errechnet sich aus EV/PV. Es wäre zu klären, wie ein solcher „Wertschöpfungsanstieg“ vor dem Hintergrund eines unverhältnismäßig geringen Kostenanstiegs zu realisieren war.

 

Diagramm mit zwei Kurven: SPI kumuliert, SPI periodisch

Bild 42

SPI periodisch und SPI kumuliert

Auch hier (Bild 42) ist analog zum SPIperio ein stabiler SPIcum erkennbar. Kämen allerdings häufiger solche Variationen wie in Periode 7 vor, also  Ausschläge nach unten und oben, so dass ein SPI um 1.0 zu Stande kommt, wird sich die Wahrscheinlichkeit eines SPI um 1.0 aufgrund der hohen Streuung verringern, wogegen ein Projekt mit nahezu deckungsgleichen SPIcum und SPI periodisch wahrscheinlicher diesem Ziel entgegenarbeitet.

43

Bild 43

Zum Beispiel in Grafik (Bild 43):

Allein der SPIcum kann einen stabilen Trend suggerieren, die hohen Variationen in den einzelnen Perioden dagegen, mahnen zur Vorsicht.

Formelsammlung

Abkürzungen
neu / alt
Englisch ausgeschriebene
Formeln
MS-Project deutsch
Formeln
PV / (BCWS)
Planed Value
(Budget Cost of Work Scheduled)
SKBA
(Sollkosten budget. Arbeit)

AC / (ACWP)

Actual Cost
(Actual Cost of Work Performed)
IKAA
(Istkosten angef. Arbeit)

EV / (BCWP)

Earned Value
(Budget Cost of Work Performed)
SKAA
(Sollkosten angef. Arbeit)

CPI

Cost Performance Index
            = EV/AC
KLI (Kostenleistungsindex)
    = SKAA/IKAA

SPI

Schedule Performance Index
            = EV/PV
PLI (Planleistungsindex)
    = SKAA/SKBA

CV

Cost Variance
            = EV - AC
KA (Kostenabweichung)
    = SKAA - IKAA

CV%

Cost Variance %
           = CV/EV

 

SV

Schedule Variance
            = EV - PV
PA (Planabweichung)
     = SKAA - SKBA

SV%

Schedule Variance %
            =SV/EV

 

BAC

Budget at Completion
(Gesamtkosten: Vorgang, Control Account, Teilprojekt, Projekt oder Programm)
BK (Brechnete Kosten)
(Gesamtkosten: Vorgang,Control Account, Teilprojekt, Projekt oder Programm)

ETCoptimistisch

Estimate to Complete
       =(BAC-EV)/1

Kein Standard

ETCrealistisch

Estimate to Complete
       =(BAC-EV)/CPI

Kein Standard

ETCpessimistisch

Estimate to Complete
       =(BAC-EV)/(CPI*SPI)

Kein Standard

EACoptimistisch

Estimate at Completion
       =AC+(BAC-EV)/1

Kein Standard

EACrealistisch

Estimate at Completion
       =AC+(BAC-EV)/CPi

Kein Standard

EACpessimistisch

Estimate at Completion
 =AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)

Kein Standard

TCPIBAC

To Complete Performance Index
 =(BAC-EV)/(BAC-AC)

Kein Standard

TCPIEAC

To Complete Performance
 
Index
 =(BAC-EV)/(EAC-AC)

Kein Standard

ES

Earned Schedule
Benötigte Zeit für einen PV = X

PD

Planed Duration

Geplanter Zeitansatz für eine Einheit gem. Basisplan

SPI(t)

Schedule Performance Index ES/AT

Kennzahl für die Relation ES und AT

SV(t)

Schedule Variance EAC(t) - PD

Zeitabweichung zwischen neuer Schätzdauer und Geplanter Dauer

TSPI(t)

TSPI(t) = (PD-ES)/(PD-AT)
TSPI(t) = (PD-ES)/(PD-AT)
Effizienzfaktor: Ist die verbleibende Arbeit in der vorgegebenen Zeit zu schaffen? Jeweils bezogen auf PD + ES

ETC(t)optimistisch

Estimate to Complete
       =(PD-ES)/1

Kein Standard

ETC(t)realistisch

Estimate to Complete
       =( PD-ES)/SPI(t)

Kein Standard

ETC(t)pessimistisch

Estimate to Complete
       =(PD-ES)/PF

Kein Standard

EAC(t)optimistisch

Estimate at Completion
       =(PD / SPI(t))

Kein Standard

EAC(t)realistisch

Estimate at Completion
       =AT+(( PD / ES)/ SPI(t))

Kein Standard

EAC(t)pessimistisch

Estimate at Completion
 =AT+( PD / ES)/PF
Kein Standard
PF = Performance Effizienzfaktor, wird durch PL geschätzt

 

Earned Value Management wird in der PMP Prüfung mit etwa 8-12 Fargen berücksichtigt.

 

Renee Ossowski, PMP

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