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Verständnis des Earned Value (EV)

Etwa 10 Fragen der PMP Prüfung drehen sich um das Earned Value Management

Das Verständnis für das Earned Value Management ist für die PMP Prüfung besonders relevant. Der Earned Value wir zu gut Deutsch als Fertigstellungswert bezeichnet, oder 1:1 übersetzt: „der verdiente Wert“.

Dem Praktiker dürfte sofort klar sein, dass auch Projekte betrieben werden, die immensen Aufwand, Zeit und Kosten verschlingen, aber nur eine geringe Wertschöpfung nachweisen können – also keinen „Wert verdienen“.

Gemessen wird der Fertigstellungswert im ersten Schritt als Fertigstellungsgrad (FGR). Dieser Fertigstellungsgrad wird in Prozent angegeben. Diese Przentzahl entspricht nicht der Prozentzahl der erledigten Arbeit (Aufwand) und auch nicht der Prozentzahl der abgelaufenen Dauer. Wenn diese Werte konform gehen, dann handelt es sich um einen Zufall.

Der Fertigstellungsgrad kann sich auf verbrauchten Materialien oder den physisch erstellten Anteil eines geplanten Ergebnisses beziehen. Oder der FGR kann auch objektiviert werden, indem Konventionen (Statusfortschrittmethoden) entwickelt werden, die jedem Arbeitspaket aufgrund bestimmter Gesetzmäßigkeiten einen FGR zuweisen.

Sechs Projektleiter, sechs Projektstatusse

Ein x-beliebiges Projekt in der Realisierungsphase könnte folgende Statusinformationen bringen:

  1. 40% Abgeschlossen (hier wird nur die Dauer berücksichtigt)
  2. 35% Arbeit abgeschlossen (hier wird nur der Aufwand berücksichtigt)
  3. 40% Abgeschlossen, 35% Arbeit abgeschlossen (Dauer + Aufwand)
  4. 40% Dauer, 35% Aufwand, Kostenabweichung + 8%
  5. 40% Dauer, 35% Aufwand, Kostenabweichung + 8%, Restwertschätzung Aufwand: 1200 Personenstunden
  6. Geplante Dauer: 60 Tage; Aktuelle Dauer: 22 Tage; Berechnete Dauer: 65 Tage

Es sind noch weitere Konstellationen möglich, alle haben aber gemeinsam, dass das wichtigste Kriterium fehlt, nämlich der Fertigstellungsgrad. Allerdings dient die Möglichkeit 6 dem Earned Value Management am besten, falls auch die Aufwände und die Kosten innerhalb der drei dargestellten Kategorien überwacht werden.

Earned Value

Um ein erstes Verständnis für den Earned Value zu erlangen, sollen an dieser Stelle 2 Beispiele Licht in die Angelegenheit bringen. Das Gartenbauprojekt und das Softwareentwicklungsprojekt.

Diese beiden sehr unterschiedlichen Projektarten habe ich gewählt, um zu zeigen, dass der EV nicht nur in extrem physischen Projekten einen Nutzen bringt, sondern auch in extrem immateriellen Projekten sehr gute Überwachungsmöglichkeiten bietet. Immaterielle Projekte sind sehr schwer zu objektivieren, was den EV betrifft.

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Auf den ersten Blick ergibt sich in der Grafik oben eine positive Abweichung der Ist-Kosten (PmBok Guide 2008 = AC (Actual Cost); MS-Project = IKAA (Ist-Kosten angefangene Arbeit)) gegenüber dem Geplanten Wert (PmBok Guide 2008 = PV (Planed Value); MS Project = SKBA (Soll-Kosten budgetierte Arbeit)).

Bezieht man aber den Earned Value (PmBok Guide 2008 = EV (Earned Value); MS-Project =SKAA (Soll-Kosten angefangene Arbeit)) mit ein (gestrichelte Linie), dann befindet sich dieses Projekt bezogen auf die physische Fertigstellung erst im April und nicht im Juni. Es lässt sich daher eine Leistungsabweichung (PmBok Guide 2008 = SPI (Schedule Performance Index); MS-Project = PLI (Planleistungsindex)) aber auch eine Kostenabweichung (PmBok Guide 2008 = CPI (Cost Performance Index); MS Project = KLI (Kostenleistungsindex)) errechnen.

(BCWS (Budjet Cost Work Scheduled) und ACWP (Actuel Cost Worked Performed) sind die alten Kürzel für PV und AC, kursieren aber noch in der Literatur)

1. Beispiel: Das Gartenbauprojekt

Folgende Situation: Im Rahmen der Bundesgartenshow soll ein drei Hektar großes Grundstück in 3 Tagen kultiviert werden, um es anschließend mit Blumenbeeten zu bepflanzen. Es stehen drei Arbeiter zur Verfügung, die je 100€ Kosten pro Stunde verursachen. Projektbeginn ist der 3 März. Nach Eingabe der Daten wird die Datei mit einem Basisplan gespeichert (Extras – Überwachung – Basisplan festlegen – OK).

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In Optionen – Berechnen – Ertragswert - Standardertragswertmethode  wird Physisch% als Parameter eingestellt. Standardmäßig arbeitet MS-Project mit %Abgeschlossen. Dieses Feld bezieht sich auf die Dauer.

Achtung: Diese Einstellung muss vorgenommen werden, bevor der erste Vorgang in die Datei eingegeben wird. Ansonsten muss der Vorgang explizit in den “Informationen zumVorgang” auf “Physisch%” umgestellt werden.

Außerdem wechseln wir in die Tabelle Ertragswert-Kostenindikatoren. Hier wird primär der Cost Performance Index (CPI) überwacht. Links von dem “KA-Feld” fügen wir das Feld “Physisch%” ein (Rechte Maustaste – Spalte einfügen).

Ermitteln des Earned Value

Um jetzt einen Projektfortschritt zu simulieren, setzen wir das Statusdatum unter Projekt – Projektinfo auf den 03.03.2020. Normalerweise wäre das in der Realität das Aktuelle Datum, initiiert durch das Datum des Betriebssystems. Wir simulieren das aktuelle Datum also durch das Statusdatum. Das Statusdatum eignet sich auch, um Szenarien in die Zukunft hoch zu rechnen.

Jetzt sollte der Geplante Wert 2.400€ betragen. Nehmen wir an, die Arbeiter haben am ersten Tag genau 1 ha des Grundstücks kultiviert. In dem Fall könnten wir physisch einen EV von 33% reporten. Außerdem sind 33% der Dauer und 33% der Arbeit erledigt. Es reicht, dass Sie 33% Dauer eingeben, da zur Zeit die Einstellung in Optionen - Berechnen auf  “Termin proportional” eingestellt ist und somit die Arbeit (Aufwand) automatisch auf 33% gesetzt wird (Falls der Fortschritt auf dem Balken nicht angezeigt wird, muss die Farbe unter Format - Balkenarten - In Arbeit  angepasst werden). Zusätzlich muss in das Feld “Physisch%” ebenfalls 33% eingetragen werden. Diese 33% werden automatisch monetär umgerechnet, so dass der SKAA (EV) 2400€ entspricht.

Wenn alle Projekte so laufen würden, dann bräuchten Sie keinen Earned Value Management!

Bericht generieren (nur ab MS-Project 2007 möglich)

Unter Bericht – Grafische Berichte – Ertragswert über den Zeitraum  generieren wir mit der Einstellung Tage, den folgenden Bericht. Allerdings muss in der “Pivottabellenansicht” noch die Quartalseinstellung auf Tage gesetzt werden, sonst wird horizontal nicht der 3. sondern der 8. KW angezeigt.

Der Anblick ist in diesem Beispiel nicht gerade berauschend, aber wie gesagt, wenn alle Werte in Projekten konform gingen, dann bräuchten wir keinen Earned Value. Ertragswert, Geplanter Wert und die Ist-kosten sind hier deckungsgleich und liegen bei etwa 2.400€.

           

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4.März...

Die Arbeiter schaffen aufgrund folgender Kriterien nur 0,5 ha. Es tauchen immer mehr Findlinge auf. Der Transportweg der Findlinge zum Abholplatz verlängert sich mit fortschreitender Arbeit. Arbeiter fallen aus. Es wird nur 7,68h gearbeitet.

Daraus ergeben sich folgende Ist-Werte:

Physisch% = 50%

%Abgeschlossen = 66%

%Arbeit abgeschlossen = 44%

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Bericht generieren:

Wir nehmen dieselben Einstellungen vor, wie beim ersten Bericht. Wir dürfen nicht vergessen, vorher das Statusdatum auf den 4. März zu stellen und den terminproportionalen Abgleich und entkoppeln (siehe Beispiel1)

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Am zweiten Tag unseres Projekts sehen die Verläufe schon anders aus. Leider werden die vorhergehenden Ertragswerte nicht  rekonstruiert sondern entsprechend den %Werten angepasst. Es kann also immer nur der aktuelle Fertigstellungsgrad abgelesen werden.

Bei diesen drei Kurven wird deutlich, dass  unser Projekt  zur Zeit eine Wertschöpfung (EV) von 3600 geschaffen hat, mit einem Budget von 3168. Es wurden also rund 430 gespart. Aber wir liegen zeitlich zurück, das wird  an der roten Linie erkenntlich. Wir sollten bis dato schon einen Wert von 4800 erzeugt haben.                                                                            

5. März...

Sie bekommen am 3. Tag eine Maschine gestellt, die vollautomatisch alle Findlinge ausgräbt und auf einen dahinter gehängten Anhänger wirft. Die Maschine schafft 0,5 ha pro Stunde und kostet 300€, ebenfalls pro Stunde.

Zwei Arbeiter vom Vortag arbeiten weiter mit.

Folgende Ist-Werte werden aufgrund der neuen Situation erreicht:

1,5 ha in 3 Stunden = 900€

Arbeiter = 6 Stunden = 600€

Physisch% = 100%

%Abgeschlossen = 79% (nicht relevant)

Arbeit = 40,68 Stunden

%Arbeit abgeschlossen = 56% (sehr relevant als Asset)

AC = 4668€

So wäre das Projekt mit einem SPI von 1 und einem CPI von 1,54 glänzend gemeistert worden.

2. Beispiel: Das Softwareentwicklungsprojekt

Softwareentwicklungsprojekte zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass die Fortschrittsinformationen nicht so eindeutig beurteilt werden können, wie z.B. bei dem vorhergehenden Projektbeispiel, in dem die bearbeiteten Flächen objektiv gemessen werden können.

Trotzdem soll folgendes Beispiel aufzeigen, dass auch hier Earned Value Management gute Ergebnisse verzeichnet. Wobei hier der EV als Fertigstellungsgrad (%) gehändelt wird und nicht als -wert. Der Fertigstellungswert beinhaltet immer die monetäre Bewertung aufgrund des budgetierten Wertes der definierten Arbeitsleistung.

Folgende Phasen beinhaltet Ihr Projekt:

Phase

Planed Value in Std.

Aktueller Status

IST - Stunden

1.Systemrealisierbarkeit

100

Fertig

105

2.Pläne und Anforderungen

50

Fertig

65

3.Produktentwurf

200

Fertig

190

4.Feinkonzeption

250

Begonnen

100

5.Codierung

800

Begonnen

300

6.Integration

400

Nicht begonnen

0

7.Implementierung

300

Nicht begonnen

0

In diesem Beispiel geht es nicht darum, die Abweichungen zwischen PLAN und IST zu ermitteln. Es geht auch nicht darum, die Stunden des IST-Aufwands zu zählen und damit den Grad der Fertigstellung zu ermitteln.

Es geht darum, zu ermitteln, welche Arbeitsinhalte annähernd realisiert worden sind. Für die ersten drei Phasen fällt die Bewertung leicht: jeweils EV% = 100%

Wie schon gesagt, die Abweichung zwischen PLAN und IST ist nicht für den EV relevant, sondern wird erst für den CPI oder SPI relevant.

Für Phase 4 und 5 dagegen, muss entweder eine Einschätzung des Phasenbesitzers über den Grad der Fertigstellung der Inhalte erfolgen oder eine vorher festgelegte Konvention (Objektivierung) den EV bestimmen.

In Projekten, in denen die Bewertung des EV nicht auf messbaren Daten beruht, sind subjektive Schätzungen meist kontraproduktiv. Der sogenannte „90% fast fertig Effekt“ lässt sich aufgrund subjektiver Einflüsse kaum vermeiden.

Von daher eignen sich besser Konventionen, die auf Vergangenheitswerten beruhen.

Der PmBok Guide 2004 unterscheidet zwischen Arbeitspaketen und Terminplanvorgängen (TPV). Arbeitspakete (AP) bilden die kleinsten Teile eines Projektstrukturplans (PSP oder WBS), wobei AP 1:1, 1:n oder n:1 in Terminplanvorgänge umgewandelt werden, wenn sie Einzug in die Terminablaufplanung (Gantt Chart) finden. Die Überwachung des EV kann und soll auf beide Objekte projiziert werden.

In der Regel werden aber die Terminplanvorgänge entsprechend überwacht, da sie Teil einer PM-Software wie z.B. MS-Project sind. Hier bieten sich bessere Möglichkeiten der Überwachung und Analyse, als in einem Projektstrukturplan. Danach sollten aber die Werte auf die Arbeitspakete des PSP übertragen werden.

Nehmen wir also an, alle Terminplanvorgänge die angefangen haben, werden aufgrund von Erfahrungen ehemaliger Projekte ähnlicher Art, mit einem EV% = 50% bewertet (Methode 50/100), ungeachtet dessen, wie viele Stunden wirklich gearbeitet wurden und welche Inhalte oder Fertigstellungswerte in Wahrheit realisiert wurden. Dieser  Wert (50%) impliziert, das in der Vergangenheit Terminplanvorgänge ähnlicher Art, in der Regel im Rahmen der Planung abgeschlossen wurden, ohne größere Verzögerungen aufzuweisen. 100% EV% implizieren also eine gewisse Vorsicht und Zurückhaltung.

Hätte die Vergangenheit gezeigt, dass diese Art der Terminplanvorgänge meistens im Rahmen Ihrer Plandaten unpünktlich abgeschlossen wurden, oder handelt es sich um ein sehr neuartiges Projekt, würde man die Methode 0/100 wählen, bei der erst Fertigstellungswerte gemeldet oder reported werden, wenn 100% abgeschlossen sind.

Da in der Vertikalen diverse TPV in einer Zeitphase zu unterschiedlichen Start- und Endzeitpunkten positioniert sind, ergibt sich auf der obersten Ebene, auf sogenannten Kontrollpunkten, in der Regel eine Konsolidierung, die einem realen Fertigstellungsgrad von 50% nahe kommt.

Phase

Planed Value in Std.

Aktueller EV%

EV in Stunden

1. Systemrealisierbarkeit

100

100%

100

2. Pläne und Anforderungen

50

100%

50

3. Produktentwurf

200

100%

200

4. Feinkonzeption

250

30%

75

5. Codierung

800

30%

240

6. Integration

400

0%

0

7. Implementierung

300

0%

0

Summe

2100

31,7%

665

Mit einem hohen Maß an Wahrscheinlichkeit kann angenommen werden, dass der EV des Projekts nicht weniger als 31,7% beträgt. Eine signifikante Abweichung in die andere Richtung, würde sich im weiteren Verlauf des Projekts herauskristallisieren, hätte aber nicht so harte Konsequenzen zur Folge, wie eine zu optimistische Schätzung des Earned Values.

Auch eine vorzeitige Beendigung eines Projekts hätte grundsätzlich negative Effekte, wie z.B. Kapitalbindungskosten. Wird ein Projekt signifikant eher fertiggestellt, hätte bei besserer Planung das verbleibende Budget an anderer Stelle produktiver investiert werden können.

Diese EV-Berechnung besitzt nicht die Genauigkeit des EV im Gartenbauprojekt. Aber im Laufe unseres Seminars werden wir die Methode dieses letzten Beispiels noch weiter verbessern.

 

Mehraufwand bei der Planung des Projekts

EVM zu betreiben, bedeutet zuerst einmal mehr Aufwand bei der Planung. Abgesehen von dem Know how das man sich aneignen muss und dem Reifegrad der Projektumgebung im Unternehmen, benötigen Sie die Methoden, die Werkzeuge (Projektstrukturplan, MS-Project, Project-Server) und die Kennzahlen zur Integration im Rahmen der Planung.

Gemäß PmBok Guide 2004 finden diese Tätigkeiten im Rahmen des Inhalts- und Umfangsmanagement statt.

Das Inhalts- und Umfangsmanagement bestimmt, welche Tätigkeiten und Liefergegenstände in das Projekt gehören und eventuell auch, welche Tätigkeiten und Liefergegenstände nicht in das Projekt gehören.

Im Prozess 5.3 findet diese Planungsaufgabe ihren grafischen Ausdruck im Projektstrukturplan (PSP).

Die Elemente der gesamten vertraglichen Kosten (Total Contract Price; TCP)

Für die Messung des Earned Values ist es wichtig, die Elemente der Performance Measurement Baseline (PMB) zu kennen. Die Elemente werden mit den entsprechenden Literaturverweisen in der nächsten Grafik visualisiert.

Das PmBok schlägt vor, die Contingency Allowance einem „Dauer Null Vorgang das entsprechenden Budget“ zuzuweisen. So würde sich diese Budget zwar auf der obersten Verdichtungsebne (MS-Project) in der Baseline des Projekts befinden, aber nicht im Distributed Budget der Work packages und Planning Packages enthalten ist. Das hat unter MS-Project den Vorteil, dass auch der Verbrauch der Contingency Allowance über die Subtraktion der  Performance Measurement Baseline und  dem Distributed Budget überwacht werden kann.

Sollte der Projektleiter die Contingency Allowance also nicht antasten, so sollte nach Abschluss des Projekts die Differenz zwischen  Performance Measurement Baseline und  Distributed Budget die ursprüngliche Contingency Allowance ergeben.

Die Management Contingency Reserve dagegen, darf nur vom Projektleiter auf Antrag verwendet werden (siehe PmBok Guide 2004, S. 169 7.2.2.2) und ist nicht Teil der PMB. Sie würde die PMB bei genehmigter Verwendung verändern, also erhöhen und würde dann als Over Target Baseline (OTB) bezeichnet.

Gemäß PmBok 2004 Seite 175 würde diese OTB durch einen  „ETC basierend auf neuer Schätzung“ zu Stande kommen.

Das Undistributed Budget ist ein Budget, das im Rahmen der Vertrags-verhandlungen noch keinem PSP-Element zugeordnet werden kann, aber schnellst möglich einem der anderen Elemente der PMB zugeordnet werden sollte.

Excel: Darstellung der Komponenten des Total Contract Price

EV-Mess-Techniken

Gemessen werden kann der EV erst, wenn die Performance Measurement Baseline errechnet wurde.

1. Discrete Effort (Arbeiten, die direkt in die Wertschöpfung einfließen und direkt gemessen werden können)

  • 50/50; 25/75; 20/80; 0/100
  • Diese Messtechniken werden als „objektive Messtechniken“ bezeichnet, da die Mitarbeiter keine subjektiven Schätzungen abgeben können und der „90% fertig Effekt“ nicht eintreten kann. Angefangene Arbeitspakete erhalten immer den Wert vor dem Slash, fertige Arbeitspakete den vollen BAC

Die jeweilige Methode frequentiert die Art und den Erfahrungsschatz eines Projekts. Ein Projekt, mit hohen Unsicherheitscharakter und hohen Neuigkeitsgrad, würde die 0/100 Methode am nächsten kommen, da die Arbeitspakete erst in der Fertigstellungswert einfließen, wenn sie zu 100% physisch erfüllt sind. Auch die Anzahl der Arbeitspakete nimmt Einfluss auf die Auswahl der Mess-Technik.

Tabelle mit Statusinformationen

Das oben stehende Beispiel spiegelt die Möglichkeiten von MS-Project. MS-Project schreibt mit Erreichen des aktuellen Datums (oder des Statusdatums, zur Simulation des aktuellen Datums) den vollen Planed Value gut. Das Verständnis des Planed Values wird nachfolgend noch verbessert.

Grundsätzlich lässt sich aber der Planed Value in die EV Messung mit einbeziehen, was zu einer stringenteren Messung führt.

  • Start/ Ende
  • % Fertiggestellt
  • Gewichtete Meilensteine
  • Gewichtete Meilensteine mit %Fertiggestellt
  • Fertiggestellte Einheiten

Das folgende Beispiel berechnet den PV auch auf Basis der Mess-Methode

1.1 Gewichtete Meilensteine

Bei dieser Methode werden den Meilensteinen a priori Fertigstellungsgrade zugeordnet, die dann bei Erreichung des Meilensteins reported werden. Hat den Nachteil, dass bei Zuordnung der EV% manipuliert werden kann oder subjektive Einflüsse entstehen.

1.2 Fertiggestellte Einheiten

Der BAC wird nach Preis je Einheit berechnet. Wenn 2000 Einheiten erstellt werden sollen und jede Einheit 5€ kostet, würde nach 1000 produzierten Einheiten ein EV von 5000€ entstehen.

2. Apportioned Effort

  • Anteiliger Aufwand
  • Dieser Aufwand ist immer von Discrete Effort abhängig. Ohne Discrete Effort gibt es keinen Apportioned Effort. Die Entwicklung eines Softwaremoduls ergibt Discrete Effort, die folgende Testreihe, Apportioned Effort
  • Ist sinnvoll, wenn eine Trägergesellschaft über einen Service mehrere Projekte supported und eine Schlüsselung der Kosten betreibt.

3. Level of Effort

  • Relativer Anteil der Dauer entspricht dem Fertigstellungsgrad (Zeitproportional)
  • Tätigkeiten eines Projektleiters, die nicht Discrete oder Apportioned Effort entsprechen, z.B. Teilnahme an Meetings, Kundengespräche, PM-Tätigkeiten

Fortsetzung: Der Earned Schedule

 

Renee Ossowski, PMP  "Denken Sie bitte daran: Wir setzen auf unserer Website keinerlei Werbung. Unser einziger Lohn ist Ihre Referenz in Ihrem Netzwerk!"

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