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Controlling von Projekten (Handout für das Seminar "Projektcontrolling")

-Auch gültig für die PMP Prüfung-

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Bitte bedenken Sie, dass dieses Dokument ein Handout für ein Seminar ist. Es kann sein, dass ohne Teilnahme an dem Seminar, nicht alles verständlich ist.

Die Inhalte basieren auf folgender Literatur:

  1. PmBok Guide von PMI
  2. Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3 GPM
  3. Earned Value Management von Roland Wanner

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Begriffe und wichtige Projektzielgrößen

Die klassischen Parameter des
Projektmanagents werden durch die Kostenziele, Zeitziele, Qualitätsziele
und Inhaltsziele eines Projekts definiert. Für den Projektmanager gilt es diese Parameter im Ausgleich zu halten.

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Der PmBok Guide von PMI hat dieses "magische Dreieck" um drei weitere Parameter erweitert:

Ressourcen, Risiken und Stakeholder.

Der PmBok Guide definiert verschiedene Lebenszyklen. Links sehen Sie die 5 Prozessgruppen, die den Projektmanagementlebenszyklus ergeben.

Jede Phase beinhaltet diese fünf Prozessgruppen.

Der Klassiker: "Das 4 Phasenmodell". Nach PMI aber kein Standard. Jeder Anwendungsbereich benötigt seine individuellen Phasenmodelle.

Auch das Projekt als Ganzes, wird durch einen quasi Meta - PM Lebenszyklus gemanaged.

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Bild: Phasenmodell "Konzeption - Planung - Ausführung - Abschluss"

 

Leistungsbeschreibung: Teil der Projekt Initiierung

Synonyme Begriffe für Leistungsbeschreibung: Lastenheft, Statement of work, Spezifikation, Leistungsverzeichnis.

Die Leistungsbeschreibung, der Vertrag mit dem Kunden, der Projektstrukturplan, Termin-, Kosten- und Inhalts- und Umfangspläne müssen wiederspruchfrei sein!

Das Lastenheft

Die Leistungsbeschreibung als Lastenheft, muss durch den Auftraggeber oder Kunden erstellt werden. Sie dient auch als Grundlage für eine Ausschreibung. Komplexe Lastenhefte sollten durch Inanspruchnahme einer dritten Partei, die fachlich kompetent ist, erstellt werden. Dass der spätere Auftragnehmer das Lastenheft erstellt oder überarbeitet, ist nicht zu empfehlen, falls nicht über Jahre hinweg eine Vertrauensbasis erwachsen ist.

Kommt es zum Vertragsabschluss, ist es aus Sicht des Auftragnehmers von hoher Wichtigkeit, die “Use Case” orientierte Leistungsbeschreibung “Wasserdicht” zu sichern. Unklarheiten, interpretierungsbedürftige

Anforderungen und Lücken, führen während des Projektlebenszyklus meist zu Konflikten. Eventuell ist es auch ratsam, da wo Zweifel aufkommen könnten, Anforderungen zu beschreiben, die nicht in den vertraglich vereinbarten Scope gehören. (Ausschlüsse: PM3 von GPM, S. 592)

In agilen Projekten, z.B. Scrum, beruhen die Anforderungen meist auf einer “User Story”.  Eine “User Story” beschreibt keine Anforderung aufgrund von genauen technischen Spezifikationen. Es handelt sich mehr um eine Umschreibung eines Ergebnisses. Derweil bei Scrum aber der stetige intensive Kontakt mit dem Kunden Teil der Vorgehensweise ist, wird empfohlen, vertragliche Vereinbarungen immer auf den nächsten Sprint zu aktualisieren oder zu erweitern.

Projekt- und Produktprozesse ergeben die Gesamtleistung

Aus Sicht des Auftraggebers kann es aber auch wichtig sein, spezielle Prozesse oder Methoden des Projektmanagements zu verwenden. Die Leistungsbeschreibung sollte daher zwischen den Prozessen des Produkts und den Prozessen des Projekts klar unterscheiden. PM3 von GPM spricht

daher in Summe vom “Projekt-Leistungsumfang”(S. 585).

Projektmanagementaufgaben sind keine “Eh da Kosten”!

Auch aus Sicht des Auftraggebers ist es von Interesse, die Leistungen des Projektmanagements zu operationalisieren. Die Erfassung der Anforderungen in der Leistungsbeschreibung dient diesem Anspruch. Die Operationalisierung der Aufwände hilft dem Auftragnehmer, die Kosten des Projektmanagements dem Kunden gegenüber besser zu argumentieren.

Nutzer eines Produkts

Da aber Kunde oder Auftraggeber nicht immer auch der Nutzer ist, gilt es für den Auftragnehmer auch die Sicht der späteren Nutzer zu kennen. Diese Sicht spiegeln die Werkzeuge des PmBok Guides zur Erfassung von Anforderungen  wieder, aber auch Prozessmodelle wie Scrum oder PRINCE2.

Werkzeuge zur Erfassung oder genaueren Definition können sein: Interviews, Beobachtungen, Prototyping, Benchmarking, Kreativitätsmethoden wie bspw. Brainstorming, moderierte Workshops, Fragebogen etc. (PmBok Guide 5th. Ab S.114).

Anforderungen an die Qualität

Hier sind nicht nur die eindeutigen Anforderungen an die Qualität der Liefergegenstände gemeint, sondern auch die Anforderungen an die Qualität  der Produkt- und Projektmanagementprozesse.

Modernes Qualitätsmanagement agiert präventiv und senkt dadurch die Qualitätskosten (PmBok Guide 5th Edition, S.231 und 235).

“Qualität wird nicht hineingeprüft, sondern hineingeplant!”

Nicht nur Auftraggeber interner Projekte, auch externe Auftraggeber können an qualitativ “robusten Prozessen” interessiert sein. Robuste Prozesse senken vermeiden Fehler und Qualitätskosten. Gemäß der Aussage Demings, “Wer einen Prozess nicht beschreiben kann weiß nicht was er tut!”, sollten alle negative Elemente und Treiber aus Prozessen bereinigt werden.

Jedes Projekt sollte ein Gegenstand evolutionärer Weiterentwicklung der Qualität in den Prozessen darstellen.

Bezogen auf die Liefergegenstände sollten auch Anforderungen an die Möglichkeiten der Operationalisierung oder Nachweisbarkeit von Qualität und Qualitätsverbesserung generiert werden.

Signifikanz und Kontext der Leistungsbeschreibung

Eine ungenaue Leistungsbeschreibung führt häufig zu Problemen.

Es kommt allerdings darauf an, ob die Leistungsbeschreibung “Use Case” oder “User Story” getrieben aufgesetzt wird. Besonders in agilen Projekten, werden häufig “User Story” getriebene Leistungs-beschreibungen präferiert. Auch bezogen auf unterschiedliche Branchen, sind Leistungsbeschreibungen sehr unterschiedlich zu gestalten.

Das Lastenheft wird Teil des Projektauftrags und muss durch das Projektteam in ein Pflichtenheft umgeschrieben werden, die eigentliche Spezifikation. Wenn das Lastenheft das “Was” beantwortet, beantwortet das Pflichtenheft das “Wie”.

Die Synchronisierung aller Dokumente die in einem Kontext zur Leistungsbeschreibung stehen, muss im Rahmen der Überwachung und Steuerung des Projekts regelmäßig durchgeführt werden. Dies ist aber auch eine Anforderung des Konfigurationsmanagements (PmBok Guide S.)

 

Kritischer Weg versus kritische Kette

Nachdem im ersten Schritt ein Phasenplan entworfen worden ist und danach der Projektstrukturplan gestaltet wurde, gilt es, eine sachlich abhängige Terminplanung der Vorgänge vorzunehmen (Die kritische Kette berücksichtigt zusätzlich die Verfügbarkeit der Ressourcen). Nach Fertigstellung ist der kritische Weg zu beachten.

Kritischer Weg, Freie Puffer und Gesamte Puffer

  • Der kritische Weg ist der Weg, auf dem sich die Arbeitspakete befinden, die mit ihrer kleinsten Veränderung das Projektende gefährden.
  • Arbeitspakete die nicht unmittelbar auf das Projektende Einfluss nehmen können, verfügen entweder über einen gesamten oder freien Puffer.
  • Gesamter Puffer: Dieser Puffer ist nicht direkt dem Vorgang zugeordnet. Einer der nachfolgendenVorgänge verfügt über einen freien Puffer, an dem die Vorgänger indirekt partizipieren. Gesamte Puffer sollten bekannt sein, da Planabweichungen bei Vorgängen die über einen gesamten Puffer verfügen, den freien Puffer eines Nachfolgers aufbrauchen, obwohl man dort diesen Puffer explizit zugeordnet hat.
  • Freier Puffer: Ein Puffer, der dem Vorgang direkt zugeordnet ist. Ein Vorgang der über freien Puffer verfügt, hat nicht nur keinen Einfluss auf das Projektende, sondern auch keinen unmittelbaren Einfluss auf seinenNachfolger. Erst wenn der „Freie Puffer“ aufgebraucht worden ist, käme es bei weiterer Dauer – Überschreitungen zu einer Verschiebung des Nachfolgers.

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  • Drei Möglichkeiten Puffer zu planen:
  • Man versteckt den Puffer über eine überdimensionierte Aufwandsschätzung im Arbeitspaket. Dies ist der unproduktivste Puffer, da dieser in der Regel von den Ressourcen immer ausgenutzt wird. Fördert das „Studentensyndrom“ bei den Ressourcen sowie höhere Projektkosten.
  • Der oder die Nachfolger werden um die Zeit des Puffers nach hinten versetzt. Vorteil: Man kann Puffer besser filtern und visualisieren. Nachteil: Bezogen auf die Ressourcen, ergibt sich aber in der Regel der gleiche Schlendrian.“ Was Du heute kannst besorgen....“ gilt in der Regel nicht mehr, wenn Puffer existieren.
  • Favorisierte Möglichkeit: Ein finaler Puffer oder ein so genannter „Managementpuffer“. Dieser Puffer wird einfach am Ende des Projekts angefügt, in dem man die Deadline um die Zeit des Gesamt – Puffers Projekt nach hinten versetzt wird. Die Ressourcen müssen von dem Puffer im Prinzip nichts wissen.  Vorteil: Die Ressourcenpsyche plant mit Terminen, die realistisch sind.

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Die roten Vorgänge liegen auf dem kritischen Weg.

8Knoten Netplan mit kritischen Knoten (Vorgänge) in Rot.

Netzplan

  • Wie erstellt man einen Netzplan?
  • Im ersten Schritt sollte der Ablauf der Tätigkeiten in Form von Knoten visualisiert werden. D.h. die Verknüpfungen (Anordnungsbeziehungen) müssen erzeugt werden.
  • Die Knoten (für die Übung) benötigen 8 Felder. 16 sind in MS-Project möglich.

FPGP Knoten             

  • Die Felder Name, Dauer und Vorgänger für die Knoten finden Sie im Anhang 2. Die anderen Felder sollen Sie handschriftlich errechnen.
  • Im ersten Schritt nimmt man eine Vorwärtsrechnung vor. Man beginnt mit dem ersten Knoten.
  • FA = FE des Vorgängers
  • Bei mehreren Vorgängern wird der FA mit dem höchsten Wert eingesetzt.
  • FE des zu berechnenden Knoten  = FA + Dauer
  • Bei EE -Verknüpfungen wird FE des Vorgängers eingesetzt und anschließend die Dauer subtrahiert um FA  zu errechnen. Analog gilt AA.
  • Positive oder negative Abstände sind zu berücksichtigen
  • Rückwärtsrechnung: Analog zur Vorwärtsrechnung
  • SE = SA des Nachfolger usw.
  • Aus + wird – aus  - wird  +
  • Es exitiert noch eine mathematische Vorgehensweise, die etwas komplizierter ist: FA = FE des Vorgängers +1 (Rückwärts muss die 1 auch aufaddiert werden)
  • Die Rückwärtsrechnung muss beim Start mit 0 aufgehen.

Netzplanberechnung Mathematisch

  • Nachdem die Rückwärtsrechnung erledigt ist, können Sie die Gesamten und die Freien Puffer errechnen und anschließend den kritischen Pfad markieren.
  • GP = SE – FE
  • FP Vorgänger = FA Nachfolger  - FE Vorgänger

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Bild 9: Goldratt bezieht primär die Ressourcen mit ein.

Kritische Kette nach Goldratt

Thesen:

  1. Sicherheitsreserven werden auf jeder Managementebene automatisch mit eingebaut.
  2. Ressourcen haben eigene Prioritäten, was ebenfalls zu erhöhten Schätzungen führt.
  3. Pauschale Kürzungen durch den Projektleiter werden a priori kompensiert.

Trotz dieser impliziten Puffer kommt es in den meisten Projekten zu Verzögerungen. Dies argumentiert Goldratt folgendermaßen:

  1. Multitasking Syndrom: Ressourcen arbeiten in mehreren Vorgängen geleichzeitig. Dies bedarf beim Wechsel jedes Mal einen Aufwand,
  2. Falls in mehreren Projekten involviert, sich in die neue Arbeitswelt hineinzudenken und neu zu organisieren, kostet Ressourcen.
  3. Studentensyndrom: Man schiebt alles auf die letzte Minute und braucht häufig zusätzliche Zeit.
  4. Meldeverweigerung: Freie Zeit wird nicht gemeldet sondern als privater Puffer verwendet. Auch will man keine Vorgaben für die nächsten Projekte anbieten, die das Leben erschweren.

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Bild 10: Puffermanagement „Kritische Kette“

Goldratt kennt 5 Puffer:

  1. Project Buffer – schützt die „Deadline“.
  2. Feeding Buffer – puffert die kritische Kette.
  3. Ressource Buffer – sichert die Verfügbarkeit der Ressource, wenn Sie kritischen Vorgängen zugeordnet ist.
  4. Drum Ressource Buffer – sichert die Ressource über viele Aktivitäten des Projekts.
  5. Strategic Ressource Buffer – sichert die Verfügbarkeit der Ressource über viele Projekte hinweg.

Schätzung der Dauern und Aufwände: Dreipunktschätzung. Die errechneten Werte werden für die Terminplanvorgänge nur zu 50% eingeplant. Die restlichen kumulierten 50% werden als Feeding – Buffer oder Project – Buffer eingesetzt.

Die Ressourcenpuffer errechnen sich über die kritische Kette der Ressourcen.

Fortsetzung: Werkzeuge und Methoden zur Projektsteuerung

Renee Ossowski, PMP

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