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Kritik an Earned Value Management (EVM)? Hier werden alle Kritikpunkte entschärft!

EVM wird auch als Earned Value Analyse EVA bezeichnet.

EVM ist ein Werkzeug, daß auf bestimmte Kennzahlen fokussiert. Das EVM Qualität oder Kundenorientierung nicht involviert, ist nicht relevant, dafür existieren andere Werkzeuge. Mit einem Hammer kann der Handwerker auch keine Schrauben in die Wand drehen, er wird aber im Kontext anderer Arbeiten kaum darauf verzichten und dieses fehlende Feature als Nachteil werten. 

Genauso unverzichtbar ist EVM als zusätzliches Überwachungs- und Prognoseinstrument in den meisten Projekten. Auch das Argument, EVM wird unsicherer oder sogar unmöglich, wenn sich ein Projekt verlängert (BAC<>EAC), ist nicht relevant.

Wann wird denn in den meisten Projekten bemerkt, daß es sich verlängert? Doch erst in der zweiten Hälfte oder sogar erst kurz vor der Deadline!

Die alte PM-Weisheit, „Sag mir wie Dein Projekt beginnt, dann sag ich Dir wie (wann) es endet“, veranschaulicht sehr gut die Aufgabe von EVM. EVM greift primär in den ersten 50% der Ausführungsphasen, die ohne EVM meist „in time and budget“ reported werden, aus Gründen die ich hier nicht weiter beschreiben möchte.

EVM auch als Earned Value Analyse EVAstellt gerade in den ersten 50% der Ausführungsphasen signifikante Daten zu Verfügung, die neben anderen Werkzeugen eine objektivierte Aussage (Fixed Formula 50/50; 20/80; 0/100)  über das Delta von BAC und EAC zulassen. Und gerade die Umsetzung von „Fixed Formula“ ist ein Garant für die Objektivität der Daten, was im Vergleich zu den anderen Reportingmethoden, eine der wichtigsten Kompetenzen von EVM darstellt.

Was mir bei der ganzen Diskussion zu kurz kommt ist das Prinzip von „Fixed Formula“. Gerade „Fixed Formula“ sorgt als Kernkompetenz des EVM für ein objektives - von subjektiven Meldungen befreites - Bild des Projektfortschritts. Und gerade im Rahmen von „Fixed Formula“ muß der Projektleiter lernen, die richtige Größe der Arbeitspakete im PSP/WBS oder Terminplanvorgänge auf der Zeitachse, zu gestalten und zu positionieren.

Wie weiter unten erwähnt wird, muss in diesem Zusammenhang eine Klassifizierung stattfinden, welche Arbeitspakete Earned Value fähig sind und welche nicht.

Um möglichst genaue Kennzahlen zu erhalten, müssen im WBS Cluster entwickelt werden, die unterschiedlichen Reportingregeln unterliegen. Arbeitspakete die z.B. als sehr unsicher und Risiko behaftet gelten, gehören in die Kategorie 0/100. Arbeitspakete, deren Durchführung in time and budget als sicher gilt, gehören in die Kategorie 50/50 oder sogar 80/20.

Viele Nachteile, die in der Diskussion genannt wurden, werden über „Fixed Formula“ gelöst und stellen somit keine Nachteile dar.

Das Kennzahlen nicht autonom interpretiert werden, implizieren die Kennzahlen „Pessimistischer EAC“, „Realistischer EAC“ und „Optimistischer EAC“. Der Projektleiter darf sein Know How nicht temporär ausblenden. Seine Fähigkeit Risikoanalyse Vergangenheits- und Zukunftsorientiert zu betreiben, muss bei der Beurteilung dieser drei Kennzahlen mit einfließen.

Ob ein Projektleiter nach signifikanten ETC Veränderungen in der 2. Hälfte seines Projekts sinnvoll  mit EVM weiter arbeiten kann, liegt an seiner Erfahrung mit EVM und seiner Fähigkeit, mit einer Software wie MS-Project für einen stark abweichenden ETC eine neue Baseline zu erstellen und das EVM auf dieser Baseline neu anzusetzen. Ein neuer Status quo bezüglich der Restlaufzeit eines Projekts, kann gemanaged werden wie ein neues Projekt.

Diese Methode wird im PmBok Guide 2004 S.175 durch „EAC mit neuer Schätzung“ frequentiert, wobei dieser EAC den neuen BAC darstellen könnte.

MS-Project bietet z.B. standardmäßig 10 weitere Basispläne, um innerhalb eines Projekts das Projekt neu anzusetzen.

Die eigentlichen Nachteile, die ich eher als Hürden bezeichnen würde, liegen wirklich im Reifegrad eines Unternehmens, Projektmanagement zu betreiben:

  • Die Methodenkenntnisse der Projektleiter
  • beschriebene konsolidierte PM-Prozesse
  • Verhaltensänderungen bei Ressourcen und Management (siehe Goldratt) und
  • ganz besonders wichtig, eine erprobte Server – Client Umgebung wie z.B MS

Project und Project Server sind ein unverzichtbares Fundament, EVM umzusetzen.

Auch wenn dies alles gewährleistet ist, wird ein Projektleiter EVM nicht gleich erfolgreich umsetzen. Er wird in seinem Anwendungsbereich über mehrere Projekte hinweg Erfahrungen sammeln müssen, wie z.B. Arbeitspakete über den PSP/WBS in Discrete Effort, Apportioned Effort und Level of Effort -Arbeitspakete klassifiziert werden können (EV – Fähigkeit). Dabei muss er über Erfahrung lernen, wie er am sinnvollsten Material und Manpower unabhängig im EVM bewertet. Auch diese Trennung kann über den WBS erfolgen, und mit MS Project umgesetzt werden.

Auch der Zeitpunkt für die Erfassung der Actual Cost bezogen auf extern beschaffte Dienstleistungen und Materialien zur Berechnung des EV, stellen einen gewissen Aufwand dar, sind aber mit EVM machbar. Erfasst man die Actual Cost zum falschen Zeitpunkt, verwischen sie die Aussagekraft des CPI und SPI. Die Reportingregeln (z.B.Fixed Formula) müssen in den einzelnen Anwendungsbereichen erprobt werden. Hier zählt ganz besonders die Erfahrung im eigenen Anwendungsbereich. Da hilft keine Literatur und kein auswendig lernen.

Rolling Wave Planning (RWP) muss geübt werden. RWP beginnt auch schon im WBS mit der Installation von Planning Packages, die noch diffusen Scope kostenmäßig auf den Control Accounts erfassen und Teil der Performance Measurement Baseline (PMB) sind. Diese Technik widerspricht dem Argument, EVM unterstellt eine detaillierte Planung bis auf unterster WBS Ebene.

Letztendlich muss man sich die Frage stellen:

Wie würde die Überwachung meiner Projekte ohne EVM laufen und wie würde die Überwachung meiner Projekte mit EVM laufen?

Die meisten hier genannten Nachteile erfordern nur die richtigen Antworten. Von daher bezeichne ich diese  meisten genannten Punkte nicht als Nachteile, sondern als Aufwand, dem ein ungleich höherer Nutzen gegenübersteht.

Das PMI legt erheblichen Wert auf EVM im Rahmen der PMP Prüfung. Im PmBok Guid whar EVM mit 6 DINA 4 Seiten den höchsten Anteil an Dokumentation.

 

Renee Ossowski, PMP "Denken Sie bitte daran: Wir schalten keine Werbung auf unserer Website! Unser einziger Lohn ist eine Referenz in Ihrem Netzwerk!"

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