Blog | Projektmanagement

Operatives Projektcontrolling nach PMI (Teil 2)

3. Einführung eines operativen Projektcontrollings

Denken Sie von Beginn an in den Dimensionen eines Einzelprojekts. Häufigster Fehler der gemacht wird, ist von Beginn an im Rahmen eine Multiprojektumgebung ein Controlling installieren zu wollen. Üben Sie daher erst einmal im Einzelprojekt, ein signifikantes Controlling zu installieren.

Wenn Sie damit erfolgreich sind, lassen sich Werkzeuge und Verfahren auch auf eine Multiprojektumgebung projizieren.

Planen Sie die Einführung des operativen Projektcontrollings wie ein Projekt.

Im Rahmen einer Stakeholderanalyse prüfen Sie, welche Wiederstände oder welche positiv forcierende Elemente im Unternehmen vorhanden sind.

Es kann aber nicht schaden, zu eruieren, wo im Unternehmen schon Controlling betrieben wird. Wenn die Werkzeuge des Projektcontrollings vom Unternehmenscontrolling sich auch in vielen Fällen unterscheiden, gibt es doch Erfahrungen die für Sie relevant sein könnten.

Holen Sie sich die Rückendeckung des oberen Upper Managements.

Machen Sie klar, dass Projektcontrolling nicht nur die Aufgabe des Projektleiters oder Controllers ist, sondern aller Mitarbeiter und dies mir erheblichen Anfangsaufwand forciert werden muss.

Was brauchen Sie?

Erst einmal natürlich das Wissen um die Werkzeuge und Verfahren des Projektcontrollings. Wenn Sie oder ihre Controller dies verinnerlicht haben, wird Ihnen sehr schnell klar werden, dass sich diese Werkzeuge und Verfahren (Methodenlehre) nicht ohne ein wirksames EDV-PM-Tool umsetzen lassen. Dafür sind die meisten Projekte zu komplex.

Dieses PM-Tool müssen alle Rollenträger im Projekt mehr oder weniger tiefgehend beherrschen. (In einer PMP Schulung werden diese Tools vermittelt)

Eine Ressource, die täglich Istaufwand, Fertigstellungsgrad und den aktuell geschätzten Restaufwand melden soll, benötigt etwa 3-4 Unterrichtsstunden um diese Aufgabe zu erfüllen. Die Meldung als solches benötigt etwa 2-3 Minuten.

Ein Projektleiter, der Projektmanagement und Projektcontrolling methodisch und EDV-technisch beherrschen will, benötigt etwa 10 Tage Ausbildung (5 Tage PMP Zertifizierung, 5 Tage MS-Project Einführung, - Aufbau und Earned Value Management EVM).

Controlling möglichst zeitnahe Daten um aktuelle Entwicklungen frühzeitig zu erkennen (Denken Sie an die Titanic!).

Mit dem Einsatz einer entsprechenden PM-Software lassen sich die Daten technisch relativ leicht erfassen und zu Analysezwecken kumuliert aufbereiten.

Aber auch wenn alle Projektmitarbeiter über die Software und die Kenntnisse ihres individuellen Nutzungsbereichs im Rahmen der Software verinnerlicht haben, benötigen Sie noch das Wichtigste um Controlling zu betreiben: Das Commitment Ihrer Mitarbeiter.... die Einsicht, das verantwortliches Rückmelden von Istdaten, Restwertschätzungen und Risikovermutungen als eigenständige Bringschuld erkannt werden!

Ich verweise hier auf die „Kritische Kette von Goldratt“, eine Philosophie, die insbesondere die seelischen Untiefen von Projektmitarbeitern bezüglich ihrer Rückmeldemotivation in den Fokus der Betrachtung setzt.

Am Beginn der Einführung eines operativen Projektcontrollings steht also primär erst einmal die Ausbildung der Mitarbeiter und das eben nicht nur bezogen auf die „harten Skills“ sondern ganz besonders auch die „weichen Skills“.

FunktionorientierterPSP

Und damit sind wir schon mitten in der Planung eines Projekts, beleuchtet aus der Sicht des Projektcontrollings.

Sie kennen aus der allgemeinen Projektmanagementlehre die Erstellung eines Projektstrukturplans (PSP).  Dieser PSP definiert den gesamten Inhalt und Umfang (Projektmanagement und Produktgegenstand) und des zukünftigen Projekts.

In der Praxis wird so ein PSP häufig gar nicht erstellt oder durch den Projektleiter im stillen Kämmerlein als Top down Ergebnis.

D.h., der Projektleiter bricht von der obersten Ebene des PSP die Inhalte von Ebene zu Ebene in immer transparenteren Liefergegenständen die Inhalte herunter, bis auf der untersten Ebene die Arbeitspakete entstehen, die dann später in der Ablaufplanung als 1:1 oder 1:n Terminplanvorgänge abgebildet werden.

Dies hat zur Folge, dass die Projektmitarbeiter später Arbeitsinhalte zugewiesen bekommen, ohne darauf Einfluss nehmen zu können

Des Weiteren fliest wichtiges „Expertenwissen“ erst gar nicht in die Planung mit ein. Auch der Identifikationsgrad der Mitarbeiter mit dem Projekt wird sich auf unterstem Niveau bewegen.

Um diesen Negativelementen entgegen zuwirken und darüber hinaus dem operativen Projektcontrolling eine bedeutsame Grundlage zu bieten, sollte jedes Projekt Top down und Bottom up geplant werden. D.h. der Projektleiter definiert auf Basis von historischen Werten (Dreipunktschätzung) ähnlicher Projekte ein erstes PSP-Gerüst, überlässt es aber den Projektmitarbeitern (PM), diese Gerüst in ihren Bereichen Bottom up zu definieren.

Projektleiter argumentieren häufig, dass die Einbeziehung von Projektmitarbeitern in der Planungsphase zuviel Manpower bindet. Tatsache ist, dass diese Manpower zur Folge hat, dass Projekte von vornherein realistischer geplant werden, weniger vergessen wird, der Identifikationsgrad der PM mit dem Projekt auf sehr hohem Niveau platziert wird und das „Mitdenken“ der PM fördert sowie das gesamte operative Projektcontrolling auf feste Beine gestellt wird.PSPObjektorientiert

Ich verweise auf die „Hawthorne Studien“ in den 30er Jahren. Durch experimentelle Studien -negativer oder positiver Art- im direkten Umfeld der Mitarbeiter, erhöhte sich die Motivation der Mitarbeiter. Alleine die Wahrnehmung der Mitarbeiter, dass man sich von Unternehmensseite mit der Arbeitnehmerschaft beschäftigte, forcierte einen Leistungsanstieg.

Im Ergebnis muss ein PSP entstehen, der eine Art „Zielvereinbarung“ zwischen Projektleitung und Projektmitarbeitern darstellt. Die letzte Entscheidung trifft natürlich immer der Projektleiter, da er das Ergebnis des Projekts verantworten muss.

Gegen eine solche Vorgehensweise spricht auch nicht die Sichtweise des PmBok® Guide, dass Projekte iterativ oder rollierend geplant werden.

Parallel dazu sollten die Mitarbeiter sensibilisiert werden, den immensen Nutzen des Projektcontrollings des Unternehmens im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu erkennen. 

Um nun die negativen Einflussfaktoren von Goldratts „Kritischer Kette“ a priori zu vermeiden, sollten flankierende Gratifikationssysteme installiert werden, um verantwortliches Rückmelden der Mitarbeiter zu forcieren.

So können eingehaltene vereinbarte Aufwände, Termine oder Qualitätsstandards mit einem speziellen Punktesystem versehen werden. Einsparungen oder Verbesserungen werden natürlich höher bewertet. Ziel sollte es sein, den Mitarbeiter für konsequentes „sich einbringen“ in den Controllingprozess zu belohnen.

Das Belohnungssystem sollte aber intelligent gestaltet sein. Dumpfes Auszahlen von monetären Mitteln erzeugt mit der Zeit eine gewisse Gewöhnung. Man könnte einen Teil der Punkte für Weiterqualifizierungsmaßnehmen verwenden, die dem Mitarbeiter am Herzen liegen. Häufige Teilnahmen an Weiterbildungsmaßnahmen bilden für den Mitarbeiter wiederum einen Referenzwert, der von Kollegen und Vorgesetzten nicht ignoriert werden kann.

Diese „weiche Basis“ bildet einen unverzichtbaren Unterbau für Ihr Projektcontrolling. Intranet, Server und PM-Software sowie ihr gesamtes Methodenwissen sind absolut nutzlos, wenn die Projektmitarbeiter nicht verantwortlich und zeitnah „melden sondern mauern“ (Studentensyndrom etc.).

Was brauchen Sie noch für Ihr Projektcontrolling?

Wir wissen, dass die kleinste Einheit im PSP das Arbeitspaket bildet. Das Arbeitspaket sollte am Ende der Planungsphase den Anforderungen des Projektcontrollings in der Durchführung entsprechen. (Für noch diffuse Arbeitspakete kennt der PMBOK Guide das „Planungspaket“, dass oberhalb der Arbeitspaketebene Arbeitsinhalte zusammenfasst, für die noch keine konkreten Terminplanvorgänge ableitbar sind PMBOK® Guide 5th; S.129.)

Es kommt auch darauf an, inwieweit Arbeitpakete schon quantifiziert überwachbar sind oder noch überwachbar „gemacht“ werden müssen.EinflusseAufDasArbeitspaket

Ein Organisationsprojekt z.B. unterliegt anderen Gesetzmäßigkeiten als ein Investitionsprojekt.

Für Investitionsprojekte liegen in der Regel „Konfigurationszustände“ der Arbeitspakete zum Zeitpunkt x vor da sie stark „Objektgesteuert“ ablaufen. Außerdem laufen Investitions-Projekte primär sequenziell ab.

Organisationsprojekte dagegen sind eher „Subjektgesteuert“. Viele Arbeitspakete unterliegen keiner zwingenden zeitlichen Abfolge. Mitarbeiter entscheiden kurzfristig, welche Arbeiten vorgezogen oder hinten angestellt werden.

Wir gehen hier in unserem Seminar von einem physischen Projektgegenstand aus. Aus dieser Sicht muss die Struktur der Arbeitspakete so angelegt sein, dass drei temporäre Elemente mit den entsprechenden Kriterien gepflegt werden können.

Geplant, Berechnet und Ist (Im PmBok Guide 5th S. 189 finden Sie Hinweise unter 6.7.2.2 zu dieser Vorghensweise)

Alles was geplant wird, kann einen berechneten Zustand (auch SOLL Zustand) oder einen Istzustand einnehmen.

Wenn Sie z.B. im Rahmen Ihrer Beschaffungsplanung auf Basis eines Lieferantenangebots mit bestimmten Preisen kalkuliert haben, der Lieferant aber vor Lieferung Insolvenz anmeldet, kann es sein, dass Sie einen andern Lieferanten einbeziehen müssen, der um einiges teuerer ist.

Da die Zeitphase in der diese Kosten relevant werden noch nicht erreicht ist, müssten Sie rein theoretisch jetzt ihre geplanten Daten, die durch die Insolvenz betroffen sind, entsprechend anpassen. Klüger wäre es, einen zweiten Plan (einen berechneten Plan) zu führen, der diese Änderungen aktualisiert bekommt, solange die Zeitphase nicht erreicht ist und die eigentlichen Istkosten entstehen.

Sie arbeiten also mit drei Plänen (auch mit MS-Project möglich):

  1. Einen Basisplan, der unveränderlich alle Plandaten beinhaltet
  2. Einen berechneten Plan, der alle Veränderungen dokumentiert um auch Veränderungen zu überwachen, für die noch keine Istzustände vorliegen.
  3. Einen Istplan, der die Daten dokumentiert, die wirklich eingetreten sind.

 Welche Daten, bezogen auf die Arbeitspakete, sind im Rahmen der Planung für das Controlling relevant?

  • Geplanter Aufwand
  • Geplante Dauer
  • Geplante Termine (Anfang, Ende von Terminplanvorgängen)
  • Geplante Kosten (eventuell dezidiert nach Kostenarten)
  • Geplante Qualitätskriterien
  • Geplante Spezifikationen
  • Identifizierte Risiken

  In der Durchführung des Projekts stehen dem gegenüber:

  • Berechneter/Aktueller Aufwand
  • Berechnete/Aktuelle Dauer
  • Berechnete/Aktuelle Termine (Anfang, Ende von Terminplanvorgängen)
  • Berechnete/Aktuelle Kosten (eventuell dezidiert nach Kostenarten)
  • Verifizierte und dokumentierte Qualitätskriterien
  • Dokumentation der Spezifikationen (Ein Arbeitspaket ist erst beendet, wenn die Spezifikation validiert und dokumentiert wurde)
  • Durchgeführte Änderungen im Rahmen des Konfigurationsmanagements
  • Ergebnisse der Risikoüberwachung   

*(Spezifizieren = Modul nach Funktionen und Schnittstellen beschreiben)

Der berechnete Plan spielt eine bedeutsame Rolle und ist zur Steuerung des Projekts mindestens so wichtig wie die Istzustände.

Viele Projekte beinhalten sehr lange Laufzeiten. Stellen Sie sich vor, Änderungen bezogen auf das nächste Jahr, würden einfach im Basisplan (Geplante Daten) angepasst werden. Niemand könnte nachvollziehen warum Budgetüber- oder -unterschreitungen entstanden sind. Erst ein Vergleich zwischen berechnetem und Basisplan machen die Unterschiede, Ursachen und die Dokumentation bezogen auf Zeitphasen möglich.

In MS-Project Seminaren wird diese Vorgehensweise intensiv geübt.

 

Renee Ossowski, PMP

Bleiben Sie auf dem Laufenden, bestellen Sie unseren Newsletter: Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Sie erreichen uns jetzt auch in Facebook: https://www.facebook.com/Habitualisierung/

Die SONOXO Akademie GmbH Salzburg und die SONOXO GmbH Berlin sind Schwesterfirmen, die es sich zum Ziel gesetzt haben, durch Erfahrungen aus der Praxis sowie Entwicklungen von Curricula, sich gegenseitig zu befruchten. Kein klassisches Trainingsunternehmen zu sein - diese Philosophie kommt unseren Teilnehmern sehr zu Gute.

Geben Sie uns Ihr Feedback! Bitte melden Sie sich an, um einen Kommentar zu posten!