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Operatives Projektcontrolling nach PMI (Teil 1)

1. Warum operatives Projektcontrolling?

Genau genommen sind die meisten Meilensteintrendanalysen nur "Bauchanalysen". Der Projektleiter fixiert für jeden Meilenstein den dicken Daumen und beurteilt: in time, not in time, more quickly than in time. Selten beruhen die Prognosen auf fundierten Daten!

Projektcontrolling wird als „generelles Erfolgskriterium des Projekts hinsichtlich der Projektziele“ bezeichnet (GPM; Projektmanagementfachmann; S. 191)

Primär forciert Controlling die Steuerung eines Projekts. Und denken Sie an den Untergang der Titanic: Es wurde versucht den Eisberg zu umsteuern, leider zu spät. Der eigentliche Fehler lag nicht bei der Steuerung sondern bei der Überwachung, also der frühzeitigen Identifikation des Hindernisses.

Also, Überwachung und Steuerung sind kausale Elemente des Controllings. Überwachen und Steuern bilden eine der 5 Prozessgruppen des PMBOK® Guide nach PMI®.

Projektleiter TeamMitarbeiter, die regelmäßige Statusmeldungen als „Kontrolle“ empfinden, müssen lernen, im Sinne des „Unternehmensschiffs“, Controlling als extrem wichtiges „Führungssubsystem“ (Rudolf Fiedler; Controlling von Projekten; S.9) der Projektleitung zu akzeptieren und ihren Teil an aktiver Mitarbeit leisten.  

Aber Überwachen und Steuern sind nicht alle Funktionen, die Controlling beinhaltet (Reinhard Bleiber; Crashkurs Controlling; S. 9).

Schon im Rahmen der Planung spielt Controlling eine signifikante Rolle, da Controlling zwischen Planung und Durchführung des aktuellen Projekts sowie zwischen vergangenen Projekten und dem aktuellen Projekt, eine hilfreiche Brücke bildet. Projektcontrolling verfügt somit über einen signifikanten Integrationsgrad (GPM; Projektmanagementfachmann; S. 721)

Ein Controlling in der Durchführung findet seine Etablierung in der Planung. In der Planung werden die Grundlagen für ein erfolgreiches Controlling gelegt. Man kann sagen, dass alles was geplant wird auch Gegenstand des Controlling ist.

Durch die Betrachtung der beiden Prozessgruppen (Planung und Ausführung) aus der jeweiligen Perspektive, befruchten sie sich gegenseitig.

Darüber hinaus finden Erfahrungen aus vergangenen Projekten ihren konstruktiven Niederschlag im aktuellen Projekt (feed forward).

  • Monitoring = Beobachtung des Verhaltens aller Kontrollparameter
  • Tracking = Verfolgung der Messwerte, z.B. Meilensteintrendanalyse
  • Feed forward = Lernen aus der Vergangenheit für die Zukunft

Ob Controlling letztendlich als „Kontrolle“ verstanden wird, hängt davon ab, wie Controlling implementiert wird. Als unterstellte organisatorische Einheit der Projektleitung oder als Fachabteilung auf Unternehmensebene, beide Varianten haben Vor- und Nachteile. So kann der erstgenannte Fall einen höheren Identifikationsgrad mit dem Projekt forcieren, der zweite Fall dagegen eine Know how Konzentration bewirken, aber die Projektmitarbeiter verleiten, geschönte Zahlen zu melden.

Grundsätzlich muss Controlling durch flankierende Maßnahmen aber so implementiert werden, dass Controlling die Zielparameter des Projekts überwacht und nicht das Projektmanagement (Klaus Birker; Projektmanagement; S. 125)

2. Aufgaben des operativen Projektcontrollings

Drei Dimensionen (I – III) lassen sich identifizieren(Berta C. Schreckeneder; Projektcontrolling; S. 39):

1. Eine inhaltliche Aufgabendimension:

  1. Teilsysteme wie:
    1. Zielstrukturen: Welche Kategorien, Eigenschaften und Funktionen sollen Ziele erfüllen?
    2. Planung: Welche Managementpläne werden benötigt? Insbesondere Projektstrukturpläne müssen so aufgebaut sein, dass Controlling vereinfacht wird. Ist der Projektauftrag konsistent? Welche Verträge für Beschaffungen und Dienstleistungen werden relevant? Welche Informations- und Berichtswege sind notwendig? Wie wird Risikomanagement etabliert? Wie interagieren Qualitätsmanagement und Controlling?
    3. Kontrolle: Welche quantifizierbaren Kontrollparameter können genutzt werden? Welche nicht quantifizierbaren Parameter müssen operrationalisiert werden?
    4. Personal: Welche „weichen Entwicklungen“ sollen einem Controlling unterliegen? Wie können Teamentwicklung oder Konfliktverhalten durch Controllingmaßnahmen flankiert werden?
    5. Organisation: Wie unterstützt die Projektorganisation das Controlling? Welche Organisationsstrukturen unterstützen den aktuellen Projekttyp unter der Prämisse des Controllings am besten?
  2. Systemkoppelnde (integrative) Funktionen (eigene Beispiele):
    Abstimmung zwischen...
    1. Planung
      1. Wie frequentiert die Planung Änderungsanträge?
      2. Wird in Plan zur Koordination zwischen Linien- und Projektaufgaben benötigt?
      3. Wird „Planung“ im richtigen Verhältnis betrieben oder übertrieben?
    2. Kontrolle
      1. Welche Statusfortschrittsmethode wird angewendet?
      2. Wie erfolgen Restwertschätzungen?
      3. Wie werden erhebliche Abweichungen bezogen auf die Restwertschätzungen behandelt?
    3. Organisation
      1. Wie forciert die Organisationsform Verantwortlichkeiten?
      2. Wie flexibel reagiert die Organisationsform auf Änderungen?
      3. Wie lange benötigt eine Änderungsanfrage bis zur Freigabe oder Ablehnung?
    4. Personalführung
      1. Definition und Überwachung eines Gratifikationssystem auf Basis von Zielvereinbarungen zur Sicherstellung wahrheitsgetreuer Restwertschätzungen und deren verantwortungsvolle Abarbeitung.
      2. Welche Erfahrungen bezüglich Mitarbeitergespräche unter Beteiligung der Linie und der Projektleiter liegen vor?
      3. Welche Erfahrungen bezüglich Richtlinien zum Verhalten bei Konflikten in der Latenzphase (Forming Phase, Teamuhr) liegen vor?
    5. und Informationsversorgung
      1. Wo entstehen Informationslücken?
      2. Werden Stakeholder durch „Informationsfluten“ überfordert?
      3. Bekommen die richtigen Stakeholder die richtigen Informationen?
  3. Betrachtungsobjekte
    1. Projektziele:
      1. Sind die Zeitintervalle der Ziele konstruktiv „kurz“ gehalten?
      2. Wiedersprechen sich Ziele?
      3. Sind die Ziele quantifiziert oder ausreichend opernationalisiert?
      4. Sind die Ziele ausreichend transparent?
      5. Wie werden die entwickelten Spezifikationen der Liefergegenstände im Rahmen der Projektphasen überwacht?
    2. Umweltmonitoring
      1. Sind alle relevanten Stakeholder identifiziert und klassifiziert?
      2. Wie ist der Motivationsgrad der wichtigsten Mitarbeiter zu bewerten?
      3. Existieren Mitwettbewerber, die ein ähnliches Projekt betreiben?
      4. Erfahrungen mit Lieferanten und Subunternehmern
    3. Projektmanagementpläne
      1. Wurden alle Projektmanagementpläne (siehe PMBOK® Guide) aufeinander abgestimmt?
      2. Verfügen die Pläne über die entsprechende Granularität?
      3. Wie werden Abgleiche der Pläne in der Durchführung forciert?
    4. Kosten-Nutzen:
      1. Rechtfertigen die Kosten der Einsatzmittel den Nutzen des Projekts oder existieren Alternativen?
      2. Wurden die Projektziele so formuliert und gewichtet, dass Nutzwertanalysen möglich sind?
    5. Beschaffung und Verträge
      1. Welche aktuellen Lieferantenlisten stehen zur Verfügung?
      2. Welche Erfahrungen im internationalen Vertragsrecht liegen zu Grunde?
      3. Wie gestaltet sich der Aufbau und die Organisation des Nachforderungsmanagements (Claim Management)
      4. Wie interagiert das Nachforderungsmanagement mit dem Konfigurationsmanagement?
    6. Team:
      1. Wie können die Ergebnisse der Teamentwicklungsphasen dokumentiert und weiterverwendet werden?
      2. Wie können die Kommunikationskanäle optimiert werden?
      3. Welche weiteren Möglichkeiten des Teamcontrollings können eingesetzt werden?
    7. Wirtschaftlichkeit der Durchführung
      1. Wie werden Abweichungsanalysen durchgeführt?
      2. Welche Kennzahlen der Earned Value Analyse sind relevant?
      3. Wie werden laufende Restkosten errechnet?
    8. Risikomanagement
      1. Welche Risken aus der Vergangenheit sind bekannt?
      2. Welche Werkzeuge der Risikoanalyse können angewendet werden?

2. Aufgaben im Rahmen des zeitlichen Ablaufs des Projektlebenszyklus

Auf der Zeitachse eines Projekts werden die Aufgaben des Controllings durch die Phaseninhalte forciert.

Die Phasen eines Projekts sind nicht allgemeingültig. Die Phasen orientieren sich von der Namensgebung her an dem Anwendungsbereich, dem das Projekt entspringt.

Grundsätzlich kann aber postuliert werden, dass die Elemente Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss Bestandteil der meisten Projekte sind.

Aus Sicht der Initiierung eines Projekts werden daher primär strategische Controlling Aspekte relevant sein, (PMBOK® Guide 2004; S.43) die nicht Teil dieses Seminars sind.

Im Rahmen der Planung dagegen hat das operative Controlling  unterstützenden und beratenden Charakter. Der Schwerpunkt ergibt sich aus der Dokumentation vergangener Projekte. Darüber hinaus hilft das Controlling, Planungselemente zu konstruieren, die den Schwerpunkt der Überwachung in der Durchführung bilden.

Die Durchführung bildet den aktiveren Part des Controllings. Hier wird im Prinzip alles was geplant worden ist, einem kontinuierlichen Überwachungsprozess unterworfen. Die Erstellung  von Kennzahlen, Trendanalysen, Diagramme etc. und die Interpretation der Daten werden der Projektleitung zeitnah zur Verfügung gestellt, um sie in die Lage zu versetzen, Entscheidungen zu fällen und Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Das Controlling unterstützt auch bei der Suche nach den Ursachen von Abweichungen.

Der Abschluss bildet den Part des sogenannten Nachcontrollings. Was ist aus dem ursprünglichen Plan (Basisplan) letztendlich geworden und welche signifikanten Einflüsse und Risiken forcierten den endgültigen Staus Quo?

Projektabschluss

Begriffe:
  • Nachforderungsmanagement = Claim Management
  • Projektlebenszyklus = Summe aller Phasen eines Projekts

3. Hierarchische Aufgabeninhalte

Controlling unterteilt sich in strategisches und operationales Controlling.

Auf der Ebene des Einzelprojekts aus der Sicht des Projektleiters sind nur Werkzeuge und Verfahren des operationalen Controllings interessant. Bei der Zielformulierung und den Vorgaben der Governance benötigt der Projektleiter eine strategische Sichtweise, da die operationalen Ziele sich immer den strategischen Zielen unterwerfen müssen.

Das Controlling im Einzelprojekt kann der Projektleiter selbst durchführen (Selbstcontrolling) oder durch einen Controller durchführen lassen. Hier existieren jetzt die unterschiedlichsten Möglichkeiten, vom internen Projektcontroller, über den Controller eines übergeordneten Projektmanagementoffice oder einer externen Unternehmensberatung, die per Remote Zugriff alle Fakten und Daten zur Verfügung stellt.

Egal wer es macht, die Werkzeuge und Verfahren zum Projektcontrolling unterscheiden sich nicht.

Obwohl die Rollen Projektleiter und Projektcontroller in Personalunion stattfinden können, wird in Zukunft jede Rolle dezidiert angesprochen.

Fortsetzung in Teil 2

Renee Ossowski, PMP

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Die SONOXO Akademie GmbH Salzburg und die SONOXO GmbH Berlin sind Schwesterfirmen, die es sich zum Ziel gesetzt haben, durch Erfahrungen aus der Praxis sowie Entwicklungen von Curricula, sich gegenseitig zu befruchten. Kein klassisches Trainingsunternehmen zu sein - diese Philosophie kommt unseren Teilnehmern sehr zu Gute.

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