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„Hilfe, meine externen Dienstleister halten sich nicht an ihre Liefertermine!“ Teil 1

Ich sags gleich am Anfang: Die größten Probleme bilden die Beziehungsebene und der Laissez fair!

Kennen Sie das Problem? Ein Projektleiter eines öffentlichen Unternehmens klagte in meinem Seminar letzte Woche über einen IT-Dienstleister aus einem anderen EU Land, der jetzt zum 3.Mal den Liefertermin einer Software verschob und das, obwohl er jetzt schon doppelt so lange benötigt wie geplant! Darüber hinaus kommt es ständig zu kostenintensiven Änderungen. Die Software wird dringend benötigt und die Nichtnutzung kostet dem Steuerzahler regelmäßig Geld. Er schilderte mir, dass der Vertrag zusammen mit einem Juristen geschlossen wurde. Auch betonte er, dass man auf der "Sympathie Ebene" gut zusammen arbeiten würde. Zu den Gegebenheiten des Vertrags konnte er nicht viel sagen.

Der Projektleiter erwartete von mir eine Lösung (…eine „Zauberlösung“). Die konnte ich ihm für sein aktuelles Problem nicht liefern.

BERSicherlich haben Unternehmen, die nicht der öffentlichen Hand angehören häufig auch solche Probleme, aber in den meisten Fällen sind es doch die öffentlichen Unternehmen, die unter erheblichen Kosten- und Terminverschiebungen leiden – trotz Verträge. Es geht sogar so weit, wie es das Hamburger Philharmonie Beispiel zeigt, dass der öffentliche Auftraggeber das gesamte Insolvenzrisiko eines Auftragnehmers übernimmt, falls entsprechende Risiken eintreten, um bestimmte Anforderungen sicherstellen zu können (In dem Spiegel-Artikel „Neuschwanstein an der Elbe“ nachzulesen).

Einen ganz anderen, sehr erfolgreichen Ansatz verfolgt das Department of Defence der USA (DoD). Das Jahresbudget liegt bei 600 Milliarden Dollar. Mit Earned Value Management (EVM oder EVA) hat man es geschafft, 20% Kostenüberschreitung auf 5% zu reduzieren. Bezieht man diese Kostenreduktion auf die 3 größten „Projektleichen“ in Deutschland, könnte man mit dem eingesparten Geld in den 10 größten Städten Deutschlands Philharmonien bauen. Dazu zum Ende dieses Artikels mehr. EVM ist in den USA, England und Kanada Industrie- und Regierungsstandard.

Weiter oben schrieb ich, dass ich das aktuelle Problem des Projektleiters nicht lösen konnte.
A, B und C Kunden werden normalerweise auf Basis der Pareto Analyse kategorisiert. Häufig sind C – Kunden aber auch Kunden, die durch Einmaligkeit glänzen oder als harmlos und nicht verschreck bar gelten. Ein Kunde, der sowieso nie wieder einen Auftrag generiert, lässt ein nicht so seriöser Auftragnehmer, bei einer guten Auftragslage am langen Arm verhungern.
 

Meine Vermutung ist, der Dienstleister meines Teilnehmers hat zurzeit lukrative zusätzliche Aufträge erhalten, die zudem auch noch von der Auftraggeber Seite mit einem stringenteren Vertrags- und Claim Management überwacht werden. Der Dienstleister handelt nach dem Motto: „Man muss das Eisen schmieden, solange es heiß ist!“ Auftraggeber, die keine Druckmittel in der Hand haben, werden dann erst mal vertröstet. Auch wenn der Dienstleister einem seriösen und integeren Eindruck macht, fast alle Firmen kalkulieren ihre Kapazitäten entsprechend oder sogar über Ihrer Leistungsgrenze. Kommt es dann zu Engpässen, muss der Kunde warten, der am wenigsten Probleme machen kann.

Eine weiterer Aspekt ist der, dass der Terminverzug natürlich auch durch Änderungen zu Stande kommen. Auch das ist manchmal eine Strategie. Die Strategie fahren unseriöse Auftragnehmer gerade dann, wenn die Auftragslage nicht so glänzend ist. Auch mit Änderungen lässt sich Umsatz machen und gleichzeitig Zeit schinden.

Die USA ist -gerade was sataatliche Großprojekte angeht- den Deutschen weit voraus. Das bezieht sich nicht auf das Engineering, es bezieht sich auf die Prozesse des Projektmanagements und die rechtlichen Rahmenbedingungen. Zum Beispiel muss jeder Angebotspreis für staatliche Großprojekte durch den Bundesrechnungshof auf den „Realitätsgehalt“ gegen gerechnet werden…das wäre schon mal ein Quantensprung! Politische Projekte lassen sich schnell entlarven. Oder Kostenentwicklungen müssen für NGOs und sonstige Interessenten, auch Privatpersonen ins Internet gestellt werden. Da der Steuerzahler die Projekte finanziert, ist er auch berechtigt Kostenentwicklungen just in time zu beobachten.

Der PmBok Guide beinhaltet den amerikanischen „Way of Projects“. Ich behaupte, dass sogar ein Bürgermeister oder Ministerpräsident in der Lage wäre, mindestens 30% der bisherigenPmBok Kosten eines Flughafens einzusparen, wenn er genau nach den Prozessvorgaben des PmBok Guides vorgehen würde!

Wenn man beispielsweise die Berichte über die Ursachen der Risiken und Kostenentwicklungen der derzeit drei größten Projektkatastrophen in Deutschland liest, könnte man etwa auf 200 von etwa 450 Seiten des PmBok Guides rote Kreise machen, Passagen oder Hinweise, gegen die auf das Sträflichste verstoßen wurde.

Die relativ hinderlichen rechtlichen deutschen Rahmenbedingungen für öffentliche Projekte kann aber auch der PmBok Guide nicht kompensieren. Gerade was die Planung von Projekten angeht, sind viele gesetzliche Restriktionen hinderlich. Dies soll aber hier in diesem Artikel nicht diskutiert werden. Der Artikel richtet sich ebenfalls an "nicht staatliche Projekte".

Aber wie kann man als Auftraggeber, als auch als Auftragnehmer bezogen auf Mitwirkungspflichten dafür sorgen, dass man nicht immer an das Ende der Schlange geschoben wird oder erheblich draufzahlt? Sie wollen eine stabile Grundlage, um zukünftig nicht mehr in diese Falle zu laufen?

Am Anfang steht die Ausschreibung

Für die staatlichen Projekte existiert eine Vergabeverordnung (VBO) die alle Kriterien beschreibt. Was eben fehlt sind Vorgaben für ein stringentes Projektcontrolling.

Für alle Arten an Projekten gilt als wichtigster Bestandteil eine ausführliche Leistungsbeschreibung, die die Ziele des Projekts enthält und die daran orientierten funktionalen und nicht funktionalen Anforderungen. Da die Erstellung dieser Leistungsbeschreibung in immer komplexer werdenden Projekten als Kernkompetenz gewertet wird, empfiehlt es sich, einen externen Berater hinzuzuziehen, falls eigene Kompetenzen nicht ausreichen. Dabei sollte kein möglicher Auftragnehmer erkoren werden, andererseits  wiederspricht dies den Grundregeln einer Ausschreibung, anderseits verhindert man subjektiv orientierte Einflüsse auf das Projekt durch den potenziellen Auftragnehmer.

Die Anforderungen sollten nicht nur Produkt orientiert ausgerichtet sein. Auch die Erwartungen an das Projektmanagement sind hier transparent zu formulieren und bei Bewerbung nachzuweisen. Es sollte nicht ausreichen nur die Zertifizierung des Projektleiters nachzuweisen. Auch der Rollout der Prozesse, Methoden und Werkzeuge sollte nachgewiesen werden.  Das Projektmanagement ist in der Regel der wichtigste Erfolgsfaktor.

Die Ausschreibung sollte auch die Bereitschaft des Auftragnehmers anfordern, bestimmter Vorgaben des Auftraggebers enthalten. Z.B. eine sehr ausführliche gemeinsam durch zu führende Anforderungsanalyse, deren Kriterien weiter unten beschrieben werden.

Es könnte eigentlich so einfach sein, zumindest bei staatlichen Großprojekten. Potenzielle Auftragnehmer die in anderen Großprojekten „kleingerechnete Kostenpläne“ eingereicht haben, die sie später mit eklatanten Abweichungen überschritten haben, werden von vornherein von der Ausschreibung ausgeschlossen. Auch in nicht staatlichen Projekten kleinerer Art, lassen sich Erfahrungen zu Nutze machen, mit bestimmten Lieferanten keine Geschäftsbeziehungen mehr einzugehen. Betrachten Sie ähnliche Projekte vor dem Hintergrund der IST Kosten ehemaliger Projekte. Liegen zwischen Angebotspreisen Ihrer Bieter und den Vergleichspreisen Welten, lassen Sie die Finger von diesen Bietern. Manche Bieter sind darauf trainiert, nur über Claim Management ihre Marge zu erzielen.

Gründe einem neuen Geschäftspartner zu vertrauen

Der PmBok Guide impliziert das intetegere Verhalten von Auftraggebern un Auftragnehmern. Das ist auch meine Auffassung. Allerdings deckt die sich nicht mit der Realität. Wir leben heute in einer Welt der Desinformation! Von daher fährt man besser dabei, sich in jeder Hinsicht abzusichern.

Der neuen Geschäftspartner (nGP) hat Referenzen

Referenzen sind etwas Wertvolles. Sie sind quasi vergleichbar mit „Mund zu Mund Werbung“. Natürlich nur, wenn sie personalisiert sind. Aber ich verweise nur auf Referenzen, die mir helfen. So agiert jeder Mensch. Auch unter meinen Kundenstimmen, auf meiner Website, finden Sie keine negative Beurteilung. Stellen Sie sich vor, seit 25 Jahren bin ich als Berater und Trainer tätig…und keine negative Beurteilung! ;-)

Jetzt können Sie von Ihrem neuen Geschäftspartner schlecht verlangen, Ihnen auch seine schlechten Beurteilungen oder Kundebefragungen zu zeigen. Nicht einmal vor Gericht muss man sich selbst belasten. Wenn der „Neue“  also über eine bestimmte Menge guter Referenzen verfügt (am besten in Form von Kunden Fragebögen) sollten die Kommentare der Kunden insgesamt ein ganzheitliches Bild des „Neuen“ ergeben. Sollte der nGP nicht über Kunden Fragebögen verfügen, ist das schon mal ein gewichtiger Minuspunkt in Ihrer Checkliste. Tragen Sie den Minuspunkt auch wirklich ein und teilen Sie es dem nGP auch mit. Das bringt den nGP in Zugzwang. Er wird jetzt versuchen Ihnen weitere Zugeständnisse zu machen um wieder zu punkten. Der nGP soll also ruhig wissen, dass Sie eine strukturierte Vorgehensweise bei der Auswahl Ihrer Auftragnehmer präferieren und dass er nicht der Einzige ist.

Gemäß DIN EN ISO 9001: 2008 ist jeder Auftragnehmer im Rahmen der Abschlussprozesse in einem Projekt verpflichtet, eine Kundenbefragung vorzunehmen. Auch aus dieser Perspektive ist dieser Laissez fair einen dicken Minuspunkt wert.

Die Beziehungsebene

Bevor Sie einen Vertrag abgeschlossen haben, seien Sie auf der Beziehungsebene freundlich und höflich, aber kommunizieren Sie trotzdem nur etikettiert. Lassen Sie sich nicht in eine Art freundschaftliche Beziehung hineinziehen. Bleiben Sie beim „Sie“, auch wenn der Vorsitzende von der Otto Group seinen 53000 Mitarbeitern das „Du“ angeboten hat. Da zählt ein anderer Kontext. Zu Ihrem "neuen" Dienstleister halten Sie erst mal Abstand.

Ich lebe seit 11 Jahren in der Türkei. Die Türken sind Weltmeister darin, eine Art verpflichtende Beziehung mit dem potenziellen Kunden einzugehen. Es startet immer mit „Teetrinken“. EsSachebene wird nur über Familie und Privates gesprochen, Geschäftliches ist vermeintlich vollkommen unwichtig. Größere Geschäfte werden mit familiären Einladungen eingeleitet. Man versucht, eine starke Beziehungsebene aufzubauen.

Versuchen Sie ausschließlich auf der Sachebene zu agieren. Privates bleibt außen vor. „Privates“ hilft dem Gegenüber immer wieder Ansatzpunkte zu finden, die Beziehungsebene zu Ihnen zu stärken. Der Projektleiter, der mich Befragte, antwortete auf die Frage nach „juristischen Mitteln“, dass es ja auch wichtig wäre, die „Sympathie Ebene“ zu erhalten. Wenn das Geld der Steuerzahler oder das Geld des Arbeitgebers auf dem Spiel steht, darf nur noch die Sachebene das bestimmende Moment sein.

In der Überschrift des vorher gehenden Absatzes betonte ich den „neuen“ GP. Zwischen Ihnen und langjährigen GPs sollte eine gewisse Vertrauensbasis existieren. Sicherlich gehören Sie da auch zu den A-Kunden. Aber was passiert, wenn Ihr GP plötzlich rote Zahlen schreibt. Es existieren viele Beispiele in Deutschland, dass Firmen bereit sind, Ihre Bilanzen zu fälschen um Kredite zu erhalten. Man riskiert mit diesem Verhalten Gefängnis. Einen langjährigen Geschäftspartner auszubooten, ist da noch die harmlosere Variante. Also warum nicht nach dem Motto verfahren, „was man verspricht, kann man auch unterschreiben“.

Das Problem ist immer wieder die „Beziehungsebene“! Gerade im Account Management sitzen „Beziehungs-Spezialisten“. Lassen Sie nie zu, dass eine starke Beziehungsebene, Ihren kühlen Kopf beeinflusst.

Bonität

Was nutzen tolle Referenzen, wenn der nGP oder GP kurz vor der Insolvenz steht. Zu empfehlen ist auf jeden Fall eine schriftliche „Selbstauskunft“. Werden hier Falschaussagen über die betrieblichen Kennzahlen und Daten getätigt, greift das Strafrecht. Das schreckt aber nicht jeden ab, dem das Wasser bis zum Hals steht. Eine Recherche bezüglich der Bonität wäre zusätzlich sinnvoll. Lässt es die Bedeutsamkeit eines Auftrags zu, ist auch eine Firmenbegehung sinnvoll. Versuchen Sie mit Angestellten allein zu sprechen um die einen oder anderen Informationen heraus zu kitzeln.

Anforderungsanalyse: Rolle des Projektleiters

Sie sollten Anforderungen quasi gleich setzen sind mit Risiken! Die Anforderungsanalyse muss ganz besonders stark im Fokus des Projektleiters stehen! Alle Projekte die „planbar“ sind, sollten detailliert auf ihre Anforderungen geprüft werden. Agile Projekte bilden da eine Sonderstellung. Der Auftragnehmer, für den Sie sich entschieden haben, kennt die Anforderungen. Er sollte also geprüft haben, ob seine Kompetenzen, Kapazitäten und sein Know How die Anforderungen erfüllen können. Schon in der Ausschreibung haben Sie als Bewerbungskriterium eine akribische Anforderungsanalyse angezeigt, die in einer Pönalen Meilenstein Definition einfließen soll. Auf Basis der Ziele des Projekts müssen alle Anforderungen kategorisiert schriftlich dokumentiert werden. Jede Anforderung (funktionale und nicht funktionale Anforderung, Produkt und Projektmanagement) muss auf Basis der Kriterien

  • Machbarkeit
  • Logistik
  • Interdependenzen zu anderen Anforderungen
  • Termine
  • Kosten
  • Wahrscheinlichkeit von Änderungen, auch auf Basis der Interdependenzen zu anderen Anforderungen (Komplementär)
  • Bewertbarkeit
  • Risiken

geprüft werden. Manche Anforderungen lassen sich nicht messen. Hier muss eine Operationalisierung z.B. in Form von Punktsystemen vorgenommen werden, so dass es zu einer objektiven Verifizierung kommen kann.

Pönalen getriebene Meilenstein Definition

In diesen Besprechungen mit dem Auftragnehmer müssen alle Anforderungen einzelnen Meilensteinen zugeordnet werden. Jede Anforderung sollte einer von 3 – 5 Klassifizierungen Poenalezugeordnet werden. Angefangen von „Schwerwiegender Meilensteinverzögerung bis unerhebliche Meilensteinverzögerung“. Jede Klasse unterliegt einem Pönale in Abhängigkeit der Marge des Auftragnehmers. Darüber hinaus müssen auch weitere Verzögerungen weiteren Pönalen unterliegen. Je nach Anwendungsbereich eines Meilensteins, müssen entsprechende Fachkräfte anwesend sein, die die o.g. Punkte fachlich beurteilen können. Jeder Meilenstein muss explizit per Unterschrift vom Auftragnehmer bestätigt werden.

Eine derartige Anforderungsanalyse bezogen auf ein Projekt wie in Hamburg , kann durchaus 1 – 2 Jahre in Anspruch nehmen. Wenn man bedenkt, dass das erste Budget um die 77 Millionen Euro veranschlagte und jetzt der Preis bei ungefähr 800 Millionen liegen wird, dann macht so eine Anforderungsanalyse Sinn.

Vertragsverhandlungen: Rolle des Projektleiters

Ab einer bestimmten Projektgröße oder -wertigkeit, sollte der Auftraggeber einen „Auftraggeber – Projektleiter“ einsetzen. Diesen „Auftraggeber – Projektleiter“ kann man mit der Rolle des Product Owners bei Scrum vergleichen. Dieser Projektleiter muss aber kein Kommunikationsgenie sein! Er sollte ein Pedant sein. Earned Value Management, Anforderungsmanagement, Konfigurationsmanagement und Claim Management sollten zu den ausgeprägten Fähigkeiten dieses Projektleiters gehören. Er ist ja mehr in der Rolle eines Auditors. Auch eine PMP Zertifizierung versetzt den „Auftraggeber – Projektleiter“ in die Lage, Vorgehensweisen des Auftragnehmers besser zu überwachen. Im Vertrag muss festgelegt sein, dass er das Recht hat, in alle Prozessen und Dokumente des Projektes Einblick zu erhalten.

Der Projektleiter ist kein Jurist, aber meistens in der operativen Durchführung von wichtigen Projekten des Unternehmensportfolios erfahrener als ein Jurist. Es gilt für den Projektleiter Gemäß DIN 69901:2009: Dem Projektleiter untersteht das Vertragsmanagement. Wie soll ein Projektleiter Vertragsmanagement betreiben, wenn er in den Vertrag nicht eingeweiht ist? Er ist zuständig für jede Art an Tätigkeitsverfolgung. Bei größeren Projekten oder juristischen Fragen benötigt er natürlich Unterstützung. Wie das organisiert wird, da gibt es diverse Möglichkeiten, angefangen beim PMO bis hin zu einer Stabsstelle.

Der Vertrag muss digitalisiert werden. Alle Pönalen assoziierten Passagen des Vertrags müssen verlinkt werden und über eine Art Glossar für den Projektleiter im schnellen Zugriff liegen. Besonderheiten sollten präventiv mit dem Juristen besprochen werden.

Der Vertrag sollte eine eindeutige Erklärung des Auftragnehmers enthalten, dass aus heutiger Sicht keine Begründung vorliegt, dass die Zahlung von Pönalen Existenz gefährdenden Einfluss auf den Auftragnehmer auslösen können. Der Auftragnehmer soll eindeutig realisieren, wenn er den Terminplan nicht einhält, kommt es zur Reduzierung seiner Marge.

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Renee Ossowski, PMP

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