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„Hilfe, meine externen Dienstleister halten sich nicht an ihre Liefertermine!“ Teil 2

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Earned Value Management: Eine amerikanische Methode zur Prognose von Time&Budget, deren 3 wichtigste Kennzahlen jeder Laie interpretieren könnte.

EVMKurvenÜber die Effekte von Earned Value Management beim DoD wurde in der Einleitung schon berichtet. Es wäre hilfreich, wenn staatliche Projekte den Auftragnehmern es zur Pflicht machen würde, Earned Value fähig zu sein. Sehr schnell würden sich diese Anforderungen auch auf nicht öffentliche Projekte auswirken. Solange das nicht der Fall ist, kann jedem Auftraggeber nur empfohlen werden, seine Auftragnehmer von der Sinnhaftigkeit des EVM zu „überzeugen“.

Da Sie als Auftraggeber auch selbst mit der Materie umgehen müssen, können Sie Ihren Auftragnehmern sogar das Angebot machen, an der theoretischen Ausbildung in ihrem Unternehmen teilzunehmen. Die theoretische Ausbildung dauert 5 Tage. Der Rollout sollte dann anhand eines Pilotprojekts in den Unternehmen stattfinden. Als Upper – Manager müssen Sie nur den CPI, SPI und EAC als Kennzahlen interpretieren können. Diese 3 Kennzahlen können ihnen täglich den genauen Zustand des Projekts darstellen. Bei einem DoD konformen Rollout der EVM Prozesse sind Manipulationen nicht CPISPImehr möglich.

 

Unnötige Änderungen erkennen und vermeiden: Konfigurationsmanagement

Sinnvolle Änderungen werden durch den PmBok Guide begrüßt. Eine Änderung muss immer einen Vorteil für das Projekt erbringen und durch die Anforderungen gedeckt sein. Eine Änderung darf keine zusätzlichen Anforderungen generieren. Wurden Anforderungen des Lastenhefts im Pflichtenheft unvollständig umgesetzt, gehen die Änderungen zu Lasten des Auftragsnehmers. Man kann dies mit den „known Unknowns und unknown Unknowns“ im Wissensgebiet „Risikomanagement“ des PmBok Guides vergleichen.

Im Vertrag sollten Sie vereinbaren, dass der Auftragnehmer Änderungen ab einem Betrag x ausführlich begründen muss und die technische oder funktionale Notwendigkeit nachweisen muss. Die intensive Anforderungsanalyse vor Start des Projekts und spätere Konfigurationsidentifizierung sind in diesem Kontext sehr hilfreich.

Auch wenn der Kunde alle Kosten ersetzt, hat er grundsätzlich kein Anrecht darauf, dass der Auftragnehmer einer Realisierung neuer Anforderungen zustimmt. In der Regel werden zusätzliche Anforderungen auch den Terminplan beinträchtigen. Anschlussaufträge des Auftragnehmers könnten in Gefahr geraten.

KonfigurationDas Konfigurationsmanagement beschreibt alle physischen und funktionalen Elemente des Produkts und der Produkt- (Wertschöpfungsprozesse) und Projektmanagementprozesse. Die Änderungssteuerung dagegen konzentriert sich auf das Identifizieren von Änderungen sowie den Genehmigungsprozess. Anhand des Konfigurationsmanagements muss auch eine Rückverfolgbarkeit (Tracebility) von Änderungen möglich sein. Da Änderungen am Produkt auch Änderungen an den PM-Prozessen nach sich ziehen kann. Da die Konfigurationsidentifizierung am Anfang des Projekts steht, bildet Sie bildet sie eine sehr gute Basis, Änderungsanträge auf ihre Notwendigkeit und Konformität zu den ursprünglich geplanten Inhalt und Umfang des Projekts zu beurteilen. Ein Auftragnehmer - Projektleiter sollte sich mit dem Konfigurationsmanagement sehr stark auseinandersetzen, da es nicht nur einen wichtigen Kontext zum Änderungsmanagement involviert, sondern auch die Ermittlung des Earned Values im Rahmen des EVM signifikant unterstützt (Technical Performance Measurement TPM).

Auch wenn der Auftragnehmer – Projektleiter technisch nicht kompetent ist, so kann er doch schneller aufgrund der Konfigurationsbeschreibung Fachurteile von neutralen Beratern einholen, die den Nachweis erbringen, ob eine kostenintensive Änderungsanfrage des Auftragnehmers  wirklich gerechtfertigt ist.

 

Ein Vertrag nach amerikanischen Vorbild, der extreme Kostenüberschreitungen verhindert: Der Point of total Assumption PTA

Der PTA definiert eine obere Preisgrenze, die für den Kunden fix ist. Der PTA involviert aber auch Anreize für den Auftragnehmer, die Kosten gering zu halten. Folgende Termen werden zur Berechnung genutzt:

  • Zielkosten : 300000€
  • Zielgewinn: 20000€
  • Zielpreis: 320000€
  • Obere Preisgrenze: 335000€
  • Aufteilungsverhältnis: 70% Kunde, 30% Auftragnehmer

Die Formel lautet: PTA = ((Obere Preisgrenze – Ziel Preis)/%Kunde) + Zielkosten

((335000€ - 320000€)/0,8) + 300000€ = 321428,57€

Ab dem errechneten Betrag beginnt die Marge des Auftragnehmers zu schmelzen. Er wird also bemüht sein, unterhalb dieses Preises zu bleiben.

Eine sehr schöne Grafik finden Sie hier.

Agile Projekte

Agile Projekte bilden eine Besonderheit. Scrum bspw. ist einer der Hauptvertreter der agilen Projekte. Die meisten o.g. Vorschläge sind hier wenig relevant. Im Gegensatz zu den Use Case getriebenen Projekten, die sehr gut planbar sind, handelt es sich hier um „User Story“ getriebene Projekte.

Das hat den Nachteil, dass die Anforderungen sehr allgemein beschrieben werden. Ein Vertrag, der den Auftraggeber rundum absichert, ist sehr schwierig. Aufwände, Kosten und Termine stehen eigentlich erst am Ende des Projekts fest. Es wird empfohlen, Verträge und detaillierte Anforderungen immer nur für den aktuellen Sprint zu committen. Ist der Product Owner Teil des Auftraggebers, sind die Risiken relativ gering, dass ein Projekt ausartet. Der Product Owner hat sehr gute Möglichkeiten das Projekt zu überwachen. Ist der Product Owner jedoch Teil des Auftragnehmers, gehört eine Portion Vertrauen dazu, ohne einen Festpreis zu agieren. Man muss eindeutig sagen, sind einige Sprints erfolgt und entsprechende Kosten fällig geworden, ist der „Point of return“ für den Auftraggeber vorbei. Das weiß natürlich auch der Auftragnehmer.

Renee Ossowski, PMP

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