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Steuerungsprozesse des PmBok Guides 5th. Edition

Werkzeuge und Methoden zur Projektsteuerung

Steuerungsprozesse gemäß PmBok Guide 5th Edititon

Ueberwachung und Steuerung

Die Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe bündelt die einzelnen Überwachungs- und Steuerungsprozesse, die für jedes der einzelne Wissensgebiete des PmBok Guides relevant sind. Die Bezeichnungen lassen erkennen, in welchen Wissensgebieten die Steuerungsprozesse präsent sind. Es existiert quasi kein Scope, der nicht überwacht und gesteuert werden muss.

Jeder Prozess kennzeichnet drei Elemente: Eingangswerte, Werkzeuge und Verfahren und Ausgangswerte.

Prozess 4.4: Projektarbeit überwachen und steuern

  • Hierbei handelt es sich um einen Integrationsprozess. Die Informationen aller Steuerungsprozesse werden zu Berichten generiert, um darauf basierend Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen.
  • Wichtigste Werkzeuge: Analytische Methoden (EVM, Trendanalysen, FMEA-Analyse etc.) und Meetings.

Prozess 5.6: Inhalt und Umfang (Scope) steuern

  • Der Scope wird im Projektstrukturplan grafisch dargestellt und in der Spezifikation (Pflichtenheft) in Prosa beschrieben. Dieser Prozess dient der Integrität des ursprünglich verabredeten Scopes.
  • Veränderungen bedürfen eines genehmigten Änderungsantrags. 
  • Wichtigste Werkzeuge: Abweichungsanalyse und Konfigurationsmanagement (PmBok Guide, S. 96). Das Konfigurationsmanagement befasst sich mit den funktionalen und physischen Merkmalen eines Projekts. Das Konfigurationsmanagement lässt im Gegensatz zu den klassischen Überwachungsmöglichkeiten signifikantere Ergebnisse in Bezug auf den technischen Reifegrad des Produkts zu (PM3, S. 917).
    • Konfigurationsidentifikation
    • Konfigurationsbuchführung
    • Konfigurationsaudits

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Prozess 6.7: Terminplan steuern

  • Überwachung von Terminen, Erkennen von Terminrisiken, Zuordnen und Steuern von Einsatzmitteln
  • Wichtigste Werkzeuge: Earned Value Management EVM, MS-Trendanalyse, Leistungsbeurteilungen, PM-Software und Kapazitätsabgleich (ab S. 76)

Prozess 7.4: Kosten steuern

  • Überwachung und Aktualisierung der Kostenentwicklung
  • Wichtigste Werkzeuge: Management des Fertigstellungswertes, Prognosen erstellen, zu erbringender Leistungsindex, PM-Software und Analyse der Reserven

 Prozess 11.6: Risiken steuern

  • Risikobewältigungsmaßnahmen einführen, Überwachung, Bewerten und Verfolgen identifizierter Risiken und Erkennen neuer Risiken
  • Wichtigste Werkzeuge: Risikobewertung, Risikoaudit und Meetings

Exkurs:

Alle Steuerungsprozesse generieren aus Daten Arbeitsleistungsinformationen. Diese Informationen fließen in den Integrationsprozess „Projektarbeit überwachen und steuern“ ein.

Beispiel:

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In dem Beispiel werden Daten aus Kosten- und Terminprozessen in eine Information umgewandelt. In dem oberen Bild werden Abeitsleistungsinformationen aus allen möglichen Steuerungsprozessen im Integrationsprozess „Projektarbeit überwachen und steuern“ integriert, um daraus entsprechende Berichte zu generieren. Diese Berichte ergeben dann eine ganzheitliche Sicht und Analysemöglichkeit auf das Projekt, um weitere Steuerungsmaßnahmen vorzunehmen.

Es ist nicht einfach, Daten oder Informationen zu erhalten, die den realen Projektstatus spiegeln. Angefangen bei den Ressourcen baut jede Managementebene „private Puffer“ ein (siehe Goldratt: Theorie of Constraints), um eigene Interessen oder „Aktionspuffer für eigene Zwecke“ sicher zu stellen.

Earned Value Management (EVM)

Einleitung

Seit 2002 gilt in den USA aufgrund diverser Finanzskandale ein neues Gesetz (Sarbanes-Oxley Act) zur Offenlegung des finanziellen Zustands eines Unternehmens.

Da immer mehr Unternehmen ihre primäre Wertschöpfung über Projekte erzielen, dient das Earned Value Management in Projekten den Zielen des Sarbanes-Oxley Act.

Das Department of Defence (DoD) hat Kriterien zum Earned Value Management entwickelt, die von Lieferanten und Unterlieferanten erfüllt werden müssen. Australien, Kanada, Schweden und Großbritannien haben diese Kriterien bereits übernommen. Es ist nur eine Frage der Zeit, wann Deutschland nachzieht. Inzwischen wird EVM durch diverse Anbieter in Deutschland in Seminaren geschult. Auch im Rahmen der PMP Zertifizierung nach PmBok Guide 2004/2008/2012 sind Grundlagen vorhanden.

Ressourcen interpretieren Fortschritt unterschiedlich. Was bei dem einen 30% sind, sind bei dem anderen zum Beispiel 45%.

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Aber wer benötigt welche Informationen? Bisher galt: „Desto höher die Managementebene, umso einfacher der Informationsgehalt."                       

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In der Zwischenzeit hat sich einiges geändert. Seit 2002 existieren in den USA erweiteret Haftungsregeln (SOX). Ein CEO, CFO oder Portfoliomanager wird mit einer 3-Farbenampel als Statusreport die echte Risikosicht der Projekte seines Unternehmens kaum beurteilen können. Es bedarf also Methoden, die den Status eines Projekts wahrheitsgemäß frequentieren, Risiken kenntlich machen sowie sichere Prognosen bezüglich Time & Budget möglich machen. 

Wie sieht es in den Unternehmen aus?

Im operationalen Projektcontrolling werden die Abweichungen der Ist-Kosten von den Plan-Kosten, der verbrauchte Aufwand oder der Fortschritt der Dauer häufig genutzt, um den Fortschritt des Projekts zu überwachen. Zusätzlich werden Meilenstein- und Kostentrendanalysen als Prognosewerkzeuge eingesetzt. Diese Werkzeuge sind sicherlich wichtige Bestandteile einer Projektüberwachung, lassen aber signifikante Beurteilungskriterien außer Acht. Realität ist, dass Projektleiter aufgrund mangelnder Kenntnisse der Methoden und Werkzeuge einerseits eine objektive Datenlage vermissen lassen, andererseits aufgrund subjektiver Präferenzen häufig den tatsächlichen Status quo im Projekt verschleiern oder schön reden. Die harte Realität schiebt man gerne vor sich her.

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Spätestens aber zum geplanten Ende des Projekts werden die Abweichungen der Termine und Kosten prägnant sichtbar. Allerdings mit dem Nachteil, dass Steuerungsmaßnahmen jetzt nicht mehr möglich sind oder nicht mehr greifen. Der Einfluss auf den Projektliefergegenstand nimmt auf der Zeitachse sukzessive ab (PmBok Guide, 2012, S. 40).

Nach 30% - 50% der Ausführungsphasen muss der Trend im Projekt erkennbar sein, um signifikant gegensteuern zu können. Danach sind auch die EVM Kennzahlen nur noch Hilfsmittel zur Transparenz.

Die Kosten- und/oder Terminfalle hat schon zugeschnappt: Schuldige werden gesucht!

Reifegrad muss sein!

Andererseits fehlt den Unternehmen aber auch meist der entsprechende Reifegrad, um EVM ernsthaft zu betreiben. Nach Capability Maturity Modell Integration (CMMI) bedarf es in etwa einer Reifegradstufe von mindestens 3 (von 5), um EVM-fähig zu sein. Dazu gehört:

  • eine Prozessbeschreibung und -standardisierung
  • unter anderem eine Server-Client Umgebung wie zum Beispiel MS-Project und MS-Project-Server.
  • die Rückschreibung der Ist-Daten, eine Restwertschätzung und der Fertigstellungsgrad, getätigt durch die entsprechenden Arbeitspaketverantwortlichen, in kurzen, überschaubaren Intervallen, auch innerhalb der genutzten PM-Software.
  • ein Projektstrukturplan (PSP), der signifikante Elemente des EVM beinhaltet und eine durchgehende Prozessbeschreibung der PM-Prozesse im PSP.

Es wundert also nicht, dass in Deutschland 80% aller Projekte weit über dem geplanten Endtermin und/oder Budget fertiggestellt werden, da schon für relativ banale Trackingfunktionen der Software nicht ausreichend beherrscht wird oder ein kollaborativer Rollout nicht stattgefunden hat.

Um diese Art des destruktiven Projektmanagements zu beerdigen, benötigen Projektleiter die Fähigkeit PM-Software kollaborativ und prozessorientiert zu nutzen und ein zusätzliches Werkzeug: das Earned Value Management!

Es gehört Mut dazu Earned Value Management zu betreiben! Die Zeiten der Schönfärbereien sind damit endgültig vorbei. Earned Value Management liefert knallharte Fakten über den Stand der Projektarbeit!

Earned Value Management besteht nicht nur aus einem Kennzahlensystem sondern beschreibt eine projektübergreifende Methode, die alle Prozessgruppen des Pmbok Guide frequentiert.

Ob Sie EVM mit PMI, PRINCE2 oder IPMA angewenden, spielt keine Rolle. Die Methoden und Werkzeuge gehen mit allen Modellen konform.

Der Projektstrukturplan (PSP)

Der PSP wird in der Regel im Rahmen einer Baumstruktur dargestellt, die den Projektgegenstand (Projektprodukt) auf jeder weiteren untergeordneten Ebene weiter herunterbricht. Auf der ersten Ebene befinden sich die Hauptliefergegenstände, die in Ihrer Summe den Projektgegenstand bilden. Jeder dieser Hauptliefergegenstände kann auf der nächsten Ebene wiederum in Liefergegenstände aufgeteilt werden, sodass diese wiederum in der Summe dem übergeordneten Hauptliefergegenstand entsprechen.

Auf wie viele Ebenen Liefergegenstände heruntergebrochen werden, ist abhängig von der Komplexität des Projekts. Die Liefergegenstände auf der letzten Ebene bedürfen jedoch mindestens einer weiteren untergeordneten Ebene - die Ebene Arbeitspakete.

Nachdem die Struktur des Projektgegenstands soweit wie möglich erarbeitet wurde, muss eine Struktur der Projektmanagementtätigkeiten integriert werden. Bei den Projektmanagementtätigkeiten handelt es sich um flankierende Maßnahmen, die der Erstellung des Projektgegenstands dienen. Auch die Projektmanagementtätigkeiten werden als Liefergegenstände und Arbeitspakete definiert und korrespondieren mit den Arbeitspaketen des Projektgegenstands.

So ergibt z.B. „die Erstellung des Projektstrukturplans (PSP)“ ein Arbeitspaket (…Tätigkeit) und der PSP selbst wäre der Liefergegenstand.

An dieser Stelle kommt im Rahmen des Earned Value Managements (EVM) zusätzlicher Planungsaufwand zu Stande. Im Rahmen einer Arbeitspaketanalyse muss bestimmt werden, welche Arbeitspakete „EV-fähig“ sind und welche nicht (Discrete Effort, Apportioned Effort, Level of Effort).

Auf den PSP nehmen zusätzlich die weiter unten beschriebenen Themen „Die Elemente der gesamten vertraglichen Kosten“ und die „Control Accounts“ Einfluss.

Das Arbeitspaket

Die Arbeitspakete bilden die eigentlichen Tätigkeiten zur Erstellung eines Liefergegenstandes ab, sowie die Tätigkeiten des Projektmanagements.

Diese Arbeitspakete sollen Inhalte abbilden, deren Nichtredundanz und Transparenz klar ersichtlich ist. Außerdem sollen Aufwand und Kosten mit einem möglichst hohen Eintrittswahrscheinlichkeits- und Genauigkeitsgrad geschätzt werden können. Im Projektstrukturplan bilden die Arbeitspakete die kleinste Einheit auf unterster Ebene. 

Weitere Kriterien, die ein Arbeitspaket (AP) erfüllen sollte:

  1. ein AP ist einer organisatorischen Einheit (Ressourcen) zuzuordnenArbeitspaket
  2. für jedes Arbeitspaket existiert ein AP-Verantwortlicher
  3. Start und Ende (erst nach Terminablaufplanung bekannt)
  4. Startvoraussetzungen
  5. Qualitätsmerkmale
  6. Material und andere Ressourcen (Räume, Maschinen, Fuhrpark etc.)
  7. Beschränkungen
  8. Abhängigkeiten
  9. Normen, Methoden, Vorschriften
  10. Zielstellung, Auditierung, Verifizierung des Liefergegenstands

Wenn im PSP die Tätigkeiten als Arbeitspakete bezeichnet werden, dann wechselt dieser Begriff in „Terminplanvorgänge“, sobald diese Tätigkeiten im Rahmen der Ablaufplanung auf der Zeitachse geplant werden.

Arbeitspakete können eine Umwandlung in Terminplanvorgänge

1:1  1:n und n:1 erfahren. Zuständig für diese Umwandlung ist der Arbeitspaketbeauftragte.

Beispiel: In 40 Räumen eines Hotels Teppiche verlegen.

             Dauer 10 Tage, Ressourcen 500%

1 : 1

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1 : n

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Die 1:n Lösung bietet folgende Vorteile:

  1. Die Abläufe können dezidierter geplant werden. Daher wird nur eine geplante Dauer von 9 Tagen erforderlich.
  2. Die Ressourcenverfügbarkeit wird erhöht. Im 1:1 Beispiel dagegen sind 500% Ressourcen 10 Tage lang gebunden.
  3. Der Fertigstellungsgrad für den Arbeitspaketbeauftragten ist leichter zu ermitteln und zusätzlich für den Projektleiter leichter zu überwachen. (Immenser Nutzen, da die Steuerungsmöglichkeiten des Projekts signifikant erhöht werden!)
  4. Falls z.B. jeden Freitag ein Review zur Ermittlung des EV stattfindet, kann im 1:n Beispiel bei „Abarbeitung wie geplant und proportionaler Fertigstellungsgrad“ absolut sicher ein Fertigstellungsgrad von 50% ermittelt werden. Dies ist im 1:1 Beispiel nicht möglich.

In der Praxis werden Arbeitspakete häufig in sehr großen Einheiten geplant und 1:1 auf die Terminplanung umgesetzt. Dies bringt im Umkehrschluss zu den o.g. Punkten 1-4 die entsprechenden Nachteile mit sich. Die Körnung der Terminplanvorgänge muss im richtigen Aufwand-Nutzen Verhältnis stehen.

Häufig wird aber der Aufwand zu hoch eingeschätzt und der Nutzen einer detaillierteren Planung nicht erkannt. Hier gilt aber auch ganz besonders das „Delegationsprinzip“. Der Projektleiter plant grob und die Arbeitspaketbeauftragten setzen die Arbeitspakete in einer Art und Weise um, die den oben genannten 4 Vorteilen Rechnung tragen.

Daher sollten Arbeitspaketbeauftragte auch begrenzt MS-Project beherrschen, um die Terminablaufplanung in ihrem Bereich zu gestalten, sodass der Projektleiter diesen Part nur in den Gesamtrahmen seines Projekts einfügen muss.

Die Klassifizierung der Arbeit

Laut PmBok Guide 2004/8 wird im Rahmen der Inhalts- und Umfangsplanung ein PSP erstellt. Die Arbeitspakte werden entsprechend umgesetzt in eine Vorgangsliste übertragen. Während der Terminablaufplanung wird diese Vorgangsliste zum Pool der zu verplanenden Terminplanvorgänge.

Auf Seite 130 6.1.3.2 im PmBok 2004 werden unter anderem die Attribute

  1. Aufwandsebene - Glossar PmBok S. 381 (Unterstützungsfunktion)
  2. Einzelaufwand - Glossar PmBok S. 358
  3. zugeteilter Aufwand - Glossar PmBok S. 386

unterschieden. Diese deutschen Übersetzungen stehen den englischen Begriffen

  1. Level of Effort (LoE)
  2. Discrete Effort
  3. Apportioned Effort

gegenüber.

Insbesondere der Punkt 1 wurde hier 1:1 übersetzt, ohne die eigentliche Bedeutung des LoE herauszukristallisieren.

In der Akronymübersicht des PmBok auf S.525 wird LoE besser übersetzt mit:

Unterstützungsfunktion

Bei LoE-Arbeitspaketen (Punkt 1) handelt es sich um Tätigkeiten, die bezogen auf die Fertigstellung des Projektgegenstands (Discrete Effort) nicht messbar sind. Der PmBok Guide nennt hier Kontakte zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, Projektkostenkontrolle und Projektmanagement.

Beim Discrete Effort (Punkt 2) handelt es sich um geplante Inhalte, die direkt mit der Erstellung der Liefergegenstände des Produkts oder Ergebnisses zu tun haben und somit vor dem Hintergrund des Basisplans gemessen werden können.

Beim Apportioned Effort (Punkt 3) geht es um Arbeitsinhalte, die abhängig sind von den Arbeitsinhalten des Discrete Efforts. Diese Arbeitsinhalte sind also gar nicht durchführbar und messbar, solange nicht ein bestimmter Discrete Effort stattgefunden hat. Dieser Aufwand kann sich direkt proportional auf den messbaren Discrete Effort beziehen.

Jede Art Qualitätsbezogener Überwachung von Liefergegenständen würde Apportioned Effort erfordern. Der Pmbok Guide bezieht sich bezüglich der Klassifizierung erst im Rahmen der Vorgangsliste auf diese drei Kategorien. Die Daten und Attribute entspringen jedoch der Erstellung des PSP. Für die spätere Ermittlung des EV ist es daher sinnvoll, schon im PSP die Arbeitspakete visualisiert in diese drei Kategorien zu unterteilen.

Eine wöchentliche Statusüberprüfung der Arbeitspakete ist in den meisten Projekten sinnvoll. Wie weiter oben bemerkt: „Erst die Kenntnisse der tastsächlichen Fertigstellung erlauben eine zielorientierte Steuerung des Projekts.“

Aus dieser Perspektive betrachtet sollte ein Arbeitspaket in Form seiner Terminplanvorgänge nie über 2 Berichtszeitpunkte hinaus dauern. So lässt sich nach dem ersten Review eine Aussage tätigen, ob 50% EV wirklich erfolgt sind und beim zweiten Review eine klare Aussage treffen, ob das Arbeitspaket abgeschlossen wurde oder nicht (Siehe EVM von Roland Wanner, 2. Auflage, Seite 102).

Hochgerechnet auf alle Arbeitspakete dieser Zeitphase ergeben sich signifikante Werte.

Erfahrungen zeigen, dass sich bei der vorgeschlagenen Vorgehensweise nach 15% - 25% der Projektdurchführung (nach der Planungsphase), die Kennzahlen und damit auch die Prognosemöglichkeiten stabilisieren!

Die Überwachung der Arbeitspakete über Projektkostenstellen (Control Accounts (CA))

Nachdem im PSP die Arbeitspakete in die drei Kategorien Level of Effort (LoE), Apportioned Effort und Discrete Effort klassifiziert worden sind, sollten Überwachungspunkte definiert werden, an deren Stelle die Leistung verbucht wird.

Genannt werden solche Punkte Control Accounts (siehe PmBok Guide 2012, S. 549).

Diese Control Accounts werden als Kostenkonten für das Rechnungswesen verwendet und andererseits für das dezidierte Reporting des EV angewendet (siehe EVM von Roland Wanner, 2. Auflage, Seite 103)

Ein Control Account kann ein oder mehrere Arbeitspakete enthalten. Diese Control Accounts liegen auch im Zugriff der Organisation (Organisationsorientierter Strukturplan, OBS)

Ein Control Account (CA) benötigt folgende Informationen:

  • Zugehörige Arbeitspakte
  • Plandaten Aufwand, Dauer, Kosten
  • Verantwortlicher CA-Manager
  • Statusfortschrittsmethode
  • Risikoprioritätszahl

Auch wenn die Arbeitspakete des PSP dem „Discrete Effort“ entsprechen, ist es häufig nicht sinnvoll, alle Arbeitspakete in einer Zeitphase unmittelbar auf der obersten Verdichtungsebene konsolidiert zu betrachten. Die Kennzahlen können in konsolidierter Form durchaus akzeptable Werte aufzeigen, verschleiern aber eventuell durch sehr positiv forcierte Teilbereiche des Projekts negativ verlaufende Teilbereiche des Projekts (Ergebnis der Konsolidierung). Diese können wiederum durch ihren Einfluss auf spätere Zeitphasen des Projekts (Sollphasen) zu erheblichen Risiken führen.

Es ist also sinnvoll Control Accounts dort zu platzieren, wo es operational Sinn macht, bestimmte Teile des Projekts partiell zu überwachen.

Auch können Arbeitspakete des gleichen Projekts trotz „Discrete Effort“ unterschiedlichen Fortschrittsmessungsmethoden unterliegen, da es sich eventuell um sehr heterogene Arbeitsinhalte handelt. Außerdem existieren Arbeitspakete mit höheren Prioritäten oder Risikoprioritätszahlen und müssen ganz besonders im Fokus des Monitorings liegen. Die Daten der Control Accounts fließen in den Control Account Plan.

Exkurs: Aufwand und Dauer

Aufwand und Dauer sind den meisten Projektleitern bekannt. Probleme ergeben sich meist in der Abgrenzung:

Im alten Ägypten gab es auch schon Projektmanagement. Es wurden z.B. Pyramiden gebaut. Im Gegensatz zur heutigen Zeit existierte allerdings ein unbegrenzter Ressourcenpool: Sklaven.

Stellen Sie sich vor, 1000 Sklaven mussten an einem Tag einen Felsquader von A nach B schieben. Was ist Aufwand und was ist Dauer?

Antwort: Aufwand = 1000 Personentage respektive „Sklaventage“

             Dauer     = 1 Tag

Bei diesem etwas makabren aber einprägsamen Beispiel wird schon deutlich, dass die Dauer nichts über die eigentliche Leistung aussagt. Falls es aber auf dem Weg zum Pyramidenbauplatz zu Komplikationen kommt, sagt auch der zusätzlich verbrauchte Aufwand nichts über die Leistung aus. Nur wenn der Plan-Aufwand 1:1 ausreicht, um das gegebene Ziel zu erreichen, dann wäre eine Aussage möglich. Dies ist aber in den meisten Projekten nicht der Fall.

Unter einer Software wie MS-Project werden die Elemente Aufwand und Dauer folgendermaßen verarbeitet:

 

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Um das Tracking dediziert betreiben zu können, verfügt MS-Project über zwei Felder: %Abgeschlossen und %Arbeit abgeschlossen.

Beide werden „terminproportional“ aktualisiert. Das bedeutet, dass ein Arbeitspaket von 10 Tagen Dauer und 80h Aufwand folgendermaßen dargestellt wird:

  • %Abgeschlossen          = 50% = 5 Tage
  • %Arbeit abgeschlossen = 50% = 40h

Um die beiden Felder unabhängig voneinander zu pflegen, müssen beide Felder in den Optionen voneinander entkoppelt werden.

Renee Ossowski, PMP

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